Функции и особенности управленческого учета в современных условиях

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 2 Теоретические основы организации управленческого учета

 

 2.1Особенности организации управленческого учета

 

Под организацией управленческого учета понимают систему условий и элементов  построения учетного процесса с целью  получения достоверной и своевременной  информации о хозяйственной деятельности организации, осуществления контроля над рациональным использованием производственных ресурсов и управления производственной деятельностью. Ответственность за организацию управленческого учета  в организациях несут руководители организаций. В зависимости от объема учетной работы они могут:[4]

• учредить службу управленческого учета как структурное подразделение, возглавляемое соответствующим руководителем;
• ввести в штат бухгалтерии должности специалистов по управленческому учету (бухгалтеров-аналитиков).

Для обеспечения  рациональной организации управленческого  учета большое значение имеет  разработка плана его организации. План организации управленческого  учета состоит из следующих элементов: план документации и документооборота, план счетов и их корреспонденции, план отчетности, план технического оформления учета, план организации труда работников бухгалтерии.

В плане  документации указывается перечень документов для учета хозяйственных  операций и составления расчетов потребности в бланках. При этом организации могут использовать типовые формы первичных учетных  документов или применять формы  документов, разработанных самостоятельно.

Основой организации первичного учета в  организациях является график документооборота. Под документооборотом понимают путь, который проходят документы  от момента их выписки до сдачи  на хранение в архив. В графике  документооборота определяется круг лиц, ответственных за оформление документов, и указываются порядок, место, время  прохождения документа с момента  составления до сдачи в архив.

При разработке плана счетов для управленческого  учета необходимо иметь в виду, что действующий в настоящее  время план счетов бухгалтерского учета, утвержденный приказом Минфина РК от 23.05.07г. №185, позволяет осуществлять учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции одновременно для целей финансового и управленческого учета. При этом допускается использование однокруговой (монистической) и двухкруговой (дуалистической) систем учета производственных затрат.[14]

Однокруговая  система учета затрат может осуществляться:

• без использования специальных счетов управленческого учета;
• с использованием системы счетов управленческого учета.

Однокруговую  систему учета затрат целесообразно  использовать в малых и средних  организациях, поскольку она основана на использовании одинаковых оценок в финансовом и управленческом учете, и вследствие этого возможности  контроля затрат ограничены.

Двухкруговую  систему учета затрат целесообразно  использовать в крупных организациях. При данной системе финансовый и  управленческий имеют самостоятельные  планы счетов. Возможен также вариант  выделения для управленческого  учета обособленных счетов.

Для согласования данных финансового и управленческого  учета используют переходные и зеркальные счета. Переходные счета обеспечивают перенос информации из финансового  учета в управленческий и из управленческого  – в финансовый. Зеркальные счета  обеспечивают численное согласование данных финансового и управленческого  учета и выявление возможных  расхождений.

В плане  отчетности указываются: перечень отчетных форм, отчетный период, за который составляется та или иная форма отчета, сроки  представления отчетности, наименование служб и подразделений, а также  фамилии должностных лиц, получающих отчеты способ представления отчетов  и фамилии работников, отвечающих за составление отчетности, с точным указанием выполняемых работ. План отчетности, как правило, состоит  из двух частей. В первой части содержатся необходимые сведения по отчетности, представляемой вышестоящим пользователям, во второй – по отчетности, получаемой от нижестоящих подразделений организации.

В плане  технического оформления учета указывается, какие вычислительные машины, приборы  и устройства будут использоваться в организации. Помимо использования  вычислительных машин в соответствующих  организационных формах необходимо предусмотреть применение различных  вычислительных таблиц и разного  рода средств механизации измерения  и счета: мерной тары, весов, счетчиков (газовых, электрических и т.п.).

В плане  организации труда работников бухгалтерии  определяется структура данной службы, ее штат, дается должностная характеристика каждому работнику, намечаются мероприятия  по повышению квалификации, составляются графики учетных работ. В средних  организациях в состав службы управленческого  учета можно включить следующие  группы (отделы): планирования, материальную, учета затрат труда и его оплаты, производственно-калькуляционную, учета  продажи продукции, аналитическую.

Группа  планирования составляет главный бюджет, охватывающий основную деятельность организации; бюджеты структурных подразделений  организации и другие частные  бюджеты (бюджеты продаж, закупок, производственный и т.п.); операционный бюджет, который  детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков; финансовый бюджет, прогнозирующий денежные потоки организации на планируемый период; специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ.[18]

Материальная  группа:

• осуществляется выбор поставщиков материальных ресурсов, контроль за поступлением, хранением и использованием этих ресурсов;
• разрабатывает нормы расхода сырья и материалов на осуществление производственной деятельности, нормы запасов сырья и материалов на складах;
• принимает участие в выборе типовых и разработке новых форм первичных документов и учетных регистров для учета поступления, наличия и отпуска всех видов сырья и материалов;
• разрабатывает формы отчетов о расходе сырья и материалов;
• осуществляет выбор цен для оприходования и расхода сырья и материалов.

Группа  учета затрат труда и его оплаты осуществляет нормирование труда, определяет расценки оплаты труда, контролирует использование  фонда заработной платы, принимает  участие в разработке форм первичных  документов, учетных регистров и  отчетов по труду и заработной плате.

Производственно-калькуляционная  группа определяет перечень центров  затрат и центров ответственности, устанавливает статьи затрат по каждому  центру затрат, разрабатывает формы  учетных регистров и отчетов  по затратам и выпуску продукции, осуществляет калькулирование себестоимости  продукции по центрам затрат и  по организации в целом и контроль за эффективным использованием производственных ресурсов.

Группа  учета продажи продукции определяет порядок учета выпуска и продажи  продукции, состав покупателей, исчисляет  фактические затраты по продаже  продукции, себестоимость проданной  продукции по ее видам, зонам продажи  и т.п., разрабатывает формы отчетов  по продаже продукции, выявляет прибыль  и рентабельность по продаже отдельных  видов продукции, структурным подразделениям, организации в целом.

Аналитическая группа осуществляет анализ эффективности  деятельности по каждому центру затрат, структурному подразделению и организации  в целом, выявляет резервы, повышающие эффективности использования всех видов ресурсов по всем подразделениям организации и организации в  целом, принимает участие в разработке бюджетов организации.

 

2.2 Децентрализация  управления и организационная  структура компаний

 

Построение  системы управленческого учета  тесно связано с организационной  структурой предприятия, а также  с существенной проблемой реализации потенциальных преимуществ управленческого  учета по эффективному управлению предприятием в целом. Обычно изменение организационной  структуры требует сил и времени  и производится только в крайнем  случае, например при изменении профиля  деятельности предприятия или его  специализации.

Как известно, при децентрализованной системе  управления происходит распределение (делегирование) ответственности между  менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат и  результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер. В этих условиях менеджер децентрализованной организации в пределах своих  полномочий имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководством оперативно принимать решения на определенную сумму денег. В связи  с этим, становится актуальным вопрос: какая же степень децентрализации  должна быть выбрана менеджерами  высшего уровня как оптимальная? Понятно, что они попытаются максимизировать  преимущества децентрализации над  ее недостатками. В этом и состоит  смысл так называемого оптимизационного подхода.

В книге  “Управленческий учет” под ред. А.Д. Шеремета описаны преимущества децентрализованной структуры управления подразделениями, которые состоят  в следующем [9].

1. Менеджер  структурного подразделения с  менеджером высшего ранга обладает  большей информацией о местных  условиях. Для централизованного  принятия решения имеющаяся информация  может быть не вполне достаточной  и объективной. Более того, получаемая  ими информация может быть  даже намеренно искаженной.

2. Менеджеры  подразделений могут принимать  своевременные решения, что особенно  привлекательно для потенциальных  заказчиков.

3. Деятельность  менеджеров подразделений становится  более мотивировано, если они  могут проявить собственную инициативу.

4. Наделение  менеджеров полномочиями и ответственностью  способствует развитию управленческого  таланта. Ценен не только обучающий  процесс, но и накопленный на  ошибках опыт.

5. Небольшие  подразделения имеют преимущества " дружного коллектива" при  решении определенных задач.

6. Высшее  управление, освободившись от бремени  ежедневных решений, может сконцентрировать  свое внимание на стратегическом  развитии всей организации.

При организации  управленческого учета во внимание необходимо принимать не только преимущества, но и недостатки децентрализованной структуры управления [9].

К ним  относятся:

Во-первых, принятие необоснованных и некомпетентных решений, когда благо подразделения  становится выше, чем убытки организации  в целом, что происходит в случае:

• несогласованности целей организации в целом и отдельного структурного подразделения;
• недостатки информации, по которой менеджеры структурных подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие организации.

Такие решения  наиболее вероятны в организациях с  высокой степенью самостоятельности  ее сегментов.

Во-вторых, сокращение деятельности по отношению  к организации в целом. Менеджеры  сегментов могут не обращать внимание на другие структурные подразделения  этой же организации, не отличая их от внешних контрагентов.

В современных  условиях практически все руководители корпораций делятся властью в  гораздо большей степени, чем  это делали их предшественники. Задача руководителя в настоящее время  состоит в том, чтобы определить стратегическое направление, заручиться согласием подчиненных, дать им деньги и полномочия и оставить их в покое. При этом внутрифирменный учет также  должен соответствовать целям и  задачам "рыночного духа", внутрифирменного маркетинга и способствовать активизации  роли каждого работника в управлении.

Обобщая вышеизложенное, можно подчеркнуть, что децентрализация - это, прежде всего, характеристика отношений между  руководителями различного уровня в  управленческой иерархии организации. Вместе с тем децентрализация - это  не отрицание управления, а его  новое качество, позволяющее максимизировать  в конечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру  предприятия и способствует более  четкому, формализованному управления всех уровней  и всех сегментов  организации.

Организационную структуру компании можно определить как совокупность линий ответственности  внутри организации [2, 9].

Линии ответственности - это линии, показывающие направление  движения информации. В этих условиях организационная структура представляет собой пирамиду, где нижние уровни менеджеров подотчетны верхним уровням. Следует отметить, что с недавних пор у крупных компаний появилась  тенденция к организации своей  структуры не по традиционному функциональному признаку (маркетинг, финансы, снабжение, производство, сбыт и т.д.), а по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенного типа продуктов или услуг и включает в себя необходимые функциональные службы. Эта тенденция обособила понятие сегмента бизнеса, как части организации, работающей на внешнего потребителя или представляющей относительно самостоятельное направление, применительно к которому могут быть отделены от организации в целом активы, результаты операций по основной и прочей деятельности в целях финансовой отчетности.