Возникновение кризисов в организации

 

3. Пересмотр миссии и системы  целей предприятия. Решается вопрос, сможет ли предприятие в рамках  своей прежней миссии выйти  из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. Основные составляющие миссии:

 

1. Провозглашение убеждений и  ценностей.

 

2. Виды продукции или услуги, которые предприятие продавать.

 

3. Рынки, на которых будет  работать предприятие:

 

3.1 способы выхода на рынок,

 

3.2 технологии, которые будет использовать предприятие,

 

3.3 политика роста и финансирования.

 

Затем идёт корректировка системы  целей. Если миссия – это видение  того, каким должно быть предприятие  в будущем, то система целей –  желаемые результаты, соответствующие  пониманию цели. Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Существует несколько типов организационных целей (операционные цели, оперативные цели, официальные цели). Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу.

 

Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием  методами стратегического анализа  и планирование стратегических альтернатив  выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии.

 

 

2. Реализация выбранной  стратегии

 

Виды тактических (оперативных) мероприятий  по выходу из кризиса:

 

• сокращение расходов,
• закрытие подразделений,
• сокращение персонала,
• уменьшение объёмов производства и сбыта,
• активные маркетинговые исследования,
• повышение цен на продукцию,
• выявление и использование внутренних резервов и т.д.

 

Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия осуществляются в отрыве от стратегических, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

 

Основные действия менеджеров при  реализации стратегий:

 

1.   Окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу.

 

2.   Более широкое доведение  идей новой стратегии до сотрудников  с целью привлечения сотрудников  в прцесс реализации антикризисной  стратегии.

 

3.   Приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратенией.

 

4.   Принятие решений по  поводу организационной структуры.

 

На стратегию предприятия оказывают  влияние определённые ограничения: управленческая культура (для различных  предприятий характерен свой стиль управления, он может вписываться в стратегию, а может и противоречить ей, в случае преобладание одного стиля может привести к проблемам), существующие стратегии, навыки и ресурсы (максимальная мобилизация ресурсов для обеспечения наибольшего эффекта).

 

На стадии реализации антикризисной  стратегии план её осуществления  может пересматриваться, если это  требуют вновь возникшие обстоятельства. Последним этапом антикризисного стратегического  управления является оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выявлении того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

 

 

 

3. Специфика организация  осуществления антикризисной стратегии

 

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней  угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. При планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к параллельности работ. Онако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остаётся, тогда приходиться изменять сложившуюся систему управления, что болезненно может отразиться на работе персонала.

 

Мероприятия, проводимые для корректировки  работы персонала в изменяющихся условиях:

 

– психологические – определение культурных ориентаций персонала на основе его отношения к изменениям;

 

– системные – формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех  для оперативной работы.

 

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны (внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании).

 

 

 

 

6. Риски в антикризисном управлении

 

 

1.   Классификация управленческих рисков

 

2.   Антикризисное управление  риском

 

1. Классификация управленческих  рисков

 

Риск – неопределённость, которую  можно классифицировать, в экономическом  смысле, это потери, ущерб, вероятность  которых связана с наличием неопределённости (недостаточности, недостоверности информации), а также выгоду и прибыль, получить которые возможно лишь при действиях, обременённых риском. В менеджменте риск связывается с принятием управленческих решений.

 

Существуют следующие характеристики риска:

 

• размер вероятного ущерба или величина ожидаемого дохода как результат в риск-ситуации;
• вероятность риска, имеются границы риска (нижние и верхние), от0 до 1;
• уровень риска – отношение величины ущерба к затратам на подготовку и реализацию риск-решений;
• степень риска, высокая, средняя, низкая, нулевая;
• приемлемость риска – вероятность того, что эти потери не превысят определённый уровень;
• правомерность риска.

 

Существуют следующие виды рисков:

 

1. Маркетинговый риск конкурентной  стратегии развития фирмы может  выражаться в потери доли рынка, в снижении объёмов продаж и размера прибыли, а также вероятности проявления негативных изменений.

 

2. Финансовый риск – риск  финансовой стратегии фирмы выражается  в величине потерь доходности  ценных бумаг вследствие финансового  кризиса и падении валютного курса и в вероятности возникновения такой ситуации (процентный риск, кредитный, валютный, ликвидности, рыночный, инфляционный)

 

3. Производственный риск – превышение  текущих расходов предприятия  в сравнении с бизнес-планом  из-за непредвиденных ситуаций: простоев оборудования, недопоставки материалов.

 

4. Инвестиционный риск – риск  неопределённости возврата вложенных  средств и получения дохода.

 

Среди наиболее распространённых рисков социально-экономического развития на макроуровне, воздействующих на менеджмент, моно выделить следующие:

 

– Экономические: утрата национального  богатства, снижение конкурентоспособности  страны, падение инвестиционной привлекательности  экономики, уменьшение доли ВВП на душу населения, рост уровня инфляции.

 

– Социальные: ухудшение материальной обеспеченности населения, рост заболеваемости и смертности, негативная демографическая ситуация, снижение уровня образованности населения.

 

– Экологические: загрязнение окружающей среды, вырубка лесов и т.д.

 

– Политические: изменение экономической политики, угроза национальных конфликтов, моратории и торговые эмбарго.

 

Среди рисков, наиболее устойчиво  повторяющихся в деятельности предприятия, выделяют:

 

 

 

• Риск, связанный с неустойчивой экономической и политической ситуацией в стране
• Риск снижения экономического потенциала;
• Риск снижения научного и инновационного потенциала;
• Риск утраты кадрового потенциала;
• Риск утраты престижа организации;
• Риск потери доходов из-за преступных действий третьих лиц;
• Риск изменения стоимости факторов производства;
• Риск потери управляемости;
• Риск снижения качества продукции;
• Риск изменения внешнеэкономических факторов.

 

1.   Антикризисное управление риском.

 

Управление риском можно наглядно рассмотреть на методологической основе процесса выработки и реализации рисковых управленческих решений. Целенаправленный процесс управления предполагает выполнение в логической последовательности взаимосвязанных управленческих функций по решению конкретной проблемы с использованием управленческих средств и методов воздействия на персонал, занятый в совместной производственно-хозяйственной деятельности.

 

Управление риском в процессе выработки  и реализации риск-решений включает:

 

1. Информационный анализ – мониторинг  внешней и внутренней среды.

 

2. Диагностика ситуации – анализ  причин, вызывающих изменение риска,  их ранжирование и оценка потерь.

 

3. Разработка альтернативных вариантов  решений – оценка решений по всем содержательным аспектам риска.

 

4. Принятие решения – разработка  системы ответственности по управлению  риском.

 

5. Организация и реализация включает  виды управленческой деятельности  по реализации риск-решений (оперативное  выполнение, контроль за изменениями)

 

6. Стратегия управления – политика, обеспечивающая правомерность и  допустимость риска конкретного  вида в рисковых решениях.

 

7. Критерии выбора риск-решения  – разработка пределов риска,  динамики изменения потерь в  зависимости от объёмов продаж, размера затрат и т.д.

 

8. Разработка путей и средств  минимизации потерь, нейтрализации  и компенсации негативных последствий  риск-решений, страхование и другие  возможности защиты от риска.

 

9. Оценка эффективности – определение  эффективности достигнутого уровня как отношения упущенных возможностей или потерь к затратам на управлении риском.

 

Профессионализм приобретает в  антикризисном управлении рисками  исключительное и решающее значение. Уровень риска зависит не только от объективных факторов развития экономики и рынка, но и в значительной степени от восприятии ситуации менеджером, принимающим решение.

 

В настоящее время широкое распространение  получила диверсификация: развитие производств, находящихся на разных уровнях развития, направление инвестиций в другие сферы деятельности, формирование параллельных структур по изготовлению различных модификаций изделий или для решения одной сложной проблемы.

 

В российской экономике широко используется распределение риска между партнерами и снижение уровня риска для каждого партнёра, создаётся при взаимном владении акциями в условиях объединений, корпораций, финансово-промышленных групп.

 

 

7. Антикризисное управление конфликтами

 

1. Сущность и виды конфликтов
2. Причины конфликтов и их роль в антикризисном управлении
3. Этапы развития конфликта
4. Антикризисное управление конфликтами

 

1. Сущность и виды конфликтов

 

Существование и развитие всякой организации  связано с постоянным возникновением и разрешением противоречий в  борьбе различных сил как внутри, так и вне ее. Иногда противоречия принимают настолько острый характер, что переходят в конфликт.

 

Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или  более людей.

 

Современный менеджмент признает, что  даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Так при дискуссии, как одной из форм сотрудничества, руководители и подчиненные имеют возможность высказать свое мнение. В итоге дискуссия приводит к выработке взаимовыгодного и наиболее правильного решения. Подобное столкновение мнений тоже является конфликтом, но не разрушительным, а созидательным.

 

Таким образом, конфликты можно  разделить на: деструктивный (разрушительный) и конструктивный (созидательный).

 

Однако, конфликт не всегда можно с уверенностью определить как конструктивный или деструктивный. Он может выполнять и позитивную, и негативную функцию, иметь и отрицательные, и положительные последствия в зависимости от того, насколько внимательно относятся к конфликтам руководители и насколько умело им управляют.

 

Наиболее опасным негативным последствием конфликта является его затягивание  и нагнетание в организации таких  взаимоотношений, которые в сочетании  с другими факторами (экономическими, политическими и др.) могут привести к созданию кризисной ситуации.

 

Таким образом, конфликт в некоторых  ситуациях может спровоцировать в организации кризис, а тот, в  свою очередь, неизбежно создает  почву для конфликтов.

 

Однако, наличие конфликта в  организации еще не свидетельствует о ее кризисном состоянии, так как конфликты вообще неизбежны и даже могут принести пользу. Но если конфликты возникают слишком часто, а решение их затягивается, это свидетельствует о наличии в организации серьезных проблем, которые следует диагностировать и найти их решение. В противном случае организация не будет успешно развиваться и может войти в состояние кризиса. Для того чтобы конфликты не имели разрушительных для организации последствий, руководители должны уделять им особое внимание.