Вовлечение персонала (система участия)

Маловероятно, что Вы будете отвечать за полномасштабное  введение кружков качества в Вашей  организации, хотя если такой шаг  Вам предстоит сделать, или может  привести к тому, Вы выступите с  предложением о необходимости для  Вашей организации изучить возможности  кружков качества. Однако, если, с  Вашей точки зрения, это не имеет  никакого практического значения, то можете ли Вы извлечь какую-либо пользу из кружков качества?

Целый ряд моментов мог прийти Вам в  голову. Один из них заключается  в том, что подход кружков качества основывается на убеждении, что существуют как технические, так и мотивационные  источники, лежащие в основании  проблем качества, на которые влияют эти проблемы. Анализируя их причины  и предложения усовершенствований, мы пытаемся разобраться с обоими видами источников. Не могли бы какие-то формы регулярных встреч, по крайней  мере с частью Ваших подчиненных, помочь Вам решить проблемы качества в Вашей собственной команде? Может ли это быть повесткой дня брифингового заседания группы? Вы когда-нибудь оценивали качество? Вы вообще когда-нибудь определяли, что такое "качество", для своих сотрудников? (Концепция не ограничивается только производством продукции, но может быть использована в более широком контексте). Используете ли Вы знания операций при анализе проблем? Могли бы Вы обучить свой штат такимо бразом, чтобы другие осознали все потери от плохой, некачественной работы и были способны конструктивно обдумать пути сокращения этих расходов?

Поскольку у Вас, вероятно, нет возможности  ввести кружки качества на уровне всей Вашей организации, то, возможно, лучшее, что Вы сможете сделать в рамках Вашей собственной компетенции, так это повысить уровень осознания  Вашими подчиненными важности качества. Затем, возможно. Вы сможете снизить  затраты и улучшить качество, используя  партисипативный подход к решению  проблем.

5. Другие формы вовлечения  персонала

К таковым  относятся:

• распределение прибыли и долевое владение предприятием;
• схемы предложений. Если схема хорошо действует, так, что люди знают, как надо делать предложения, и верят, что их предложения будут вознаграждены, то подобного рода схемы могут обеспечить эффективные средства для выработки и распространения идей;
• исследование установок - схема опроса мнений сотрудников, когда руководство пытается выяснить мнения сотрудников об организации, об эффективности коммуникаций, об областях, где можно было бы внести изменения. Исследование установок может быть ценным в случае тестирования, является ли "климат" в организации благоприятным для проведения изменений, или в качестве одной из частей самого процесса изменений. Это может явиться полезной частью программы по началу и инициированию изменений внутри организации и может помочь формированию установок сотрудников или даже изменению их восприятия.

В целом, значение создания у сотрудников  чувства вовлеченности и участия  очень важно. Для того, чтобы выжить, многим организациям необходимо быть гибкими. Сотрудникам приходится адаптировать свои рабочие навыки к изменяющимся условиям. Если вводятся изменения без проведения предварительных консультаций, то сопротивление практически неизбежно.

Успех участия в каждой ситуации зависит  от того, насколько серьезно руководство  привержено этой идее. Непродуктивно  рассчитывать на консультации как на способ более легкого принятия сотрудниками уже принятого решения. Также  нецелесообразно проводить консультации только, когда наступают тяжелые  времена. Консультации - это не моде. В настоящее время они становятся частью стиля управления при взаимодействии с сотрудниками. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение.

При внедрении TQM в деятельность компании возникает множество проблем. Это нормальная ситуация, поскольку если пыль накапливалась в течение продолжительного времени, возникнут трудности с ее уборкой. Однако, до тех пор, пока сопротивляющиеся силы не перейдут на вашу сторону, всеобщее участие не будет реализовано. Высшие руководители и начальники подразделений могут как играть активную роль во внедрении TQM, так и всячески препятствовать этому.

Практическое  внедрение "менеджмента с участием каждого"

Для практического  внедрения "менеджмента с участием каждого" рекомендуется выполнение следующих четырех этапов, каждый из которых имеет важное значение.

Этап 1. Высшее руководство  объявляет о внедрении TQM. Тем  самым демонстрируется отношение  к этому высшего руководства, решимость и обязательства высшего  руководства по внедрению TQM в компании. При этом сообщаются также четкие и ясные цели улучшения для "улучшения  компании".

Этап 2. Начало внедрения TQM. На этом этапе формулируется политика высшего руководства в области  качества, руководящие директивы  для всего персонала и начинается внедрение TQM.  Поскольку обучение основам менеджмента качества имеет очень важное значение для правильного их понимания, на этом этапе формулируется и выполняется план по обучению.

Этап 3. Выполнение общей проверки. Для улучшения  качества работы проблемы сперва следует выявить. "Общая проверка" представляет собой оценку всей деятельности компании, проводимой с участием всего персонала компании. В ходе этой проверки выявляются проблемы и указываются вопросы для улучшений. Весь персонал должен участвовать в поиске проблем, особенно тех проблем, которые связаны с проблемами в других подразделениях. Выявленные проблемы должны быть решены.

Конечно, при  этом следует анализировать не только проблемы, связанные с повседневным управлением, но и анализировать  управление политикой и показатели сформулированной политики.

Этап 4. Развертывание  деятельности по улучшению с участием каждого. На этом этапе происходит реализация улучшений для тех проблем, задач  высшего руководства и структурное  улучшение проблем, выявленных в  ходе общей проверки с участием каждого.

Модели реализации улучшений могут быть следующими:

• Рассмотрение проблем на рабочих местах под общим руководством начальника;
• Рассмотрение проблем командой менеджмента качества;
• Рассмотрение проблем кружком качества.
• Выбор модели зависит от величины проблемы, трудности ее решения и степени вовлеченности в разрешение проблемы других подразделения.