Роль антикризисного управляющего в системе антикризисного управления

Анализ  комплекса ролей менеджера по антикризисному управлению показывает, что исполнение конкретной роли подразумевает, что в рамках каждой из них он должен уметь рационально организовывать различную по характеру и содержанию деятельность, учитывая ее специфику. Осуществляя подбор ролей в конкретной ситуации, менеджер по антикризисному управлению создает наиболее благоприятную основу для реализации поставленных целей и достижения результата.

Резюмируя, можно выделить условия успешной реализации ролей антикризисного управляющего:

– Роли должны быть взаимосвязаны и динамичны. Менеджер по антикризисному управлению должен понимать, что ролевая структура его деятельности недискретна: роли неотделимы одна от другой и обладают некоторой целостностью. Каждая из ролей находится в развитии, постоянно видоизменяясь, переходя из одной в другую.

– Ролевая  структура должна строиться на основе системного подхода. В любой ситуации доминирует определенная роль.

Оптимальный ее выбор влечет за собой выбор  соответствующих сочетаний (комплекса) ролей. Чтобы предупредить всевозможные пробелы в ролевой структуре  деятельности менеджера по антикризисному управлению, на этапе его подготовки необходимо применять методы оценки и отбора с целью выявления способности исполнения всего комплекса ролей.

При совпадении реальных характеристик менеджера с требуемыми управленческими качествами, с учетом рационального, сбалансированного комплекса ролей профессиональной деятельности модель.

 

 

Выводы:

 

Роль  есть лишь отдельно взятый аспект целостного поведения.

Каждая  роль предполагает свои особые приемы, требует наличия соответствующих  личностных качеств, устанавливает  этические рамки.

Анализ  комплекса ролей менеджера по антикризисному управлению показывает, что исполнение конкретной роли подразумевает, что в рамках каждой из них он должен уметь рационально организовывать различную по характеру и содержанию деятельность, учитывая ее специфику. Осуществляя подбор ролей в конкретной ситуации, менеджер по антикризисному управлению создает наиболее благоприятную основу для реализации поставленных целей и достижения результата.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В заключении можно отметить, что главная функция руководителя предприятия — выступать в роли организующего начала, объединять и направлять коллектив на решение основных производственно-экономических задач.

В период кризиса эта его функция усиливается, повышается степень персональной ответственности  за результаты решений и действий.

Поскольку функционирование генерального директора  обеспечивает персонал, то для него первостепенной задачей является оптимизация  структуры и состава кадров, повышение  управленческого качества организации. В этом контексте одной из главных  функций руководителя фирмы является повышение восприимчивости персонала  к изменениям.

Должность высшего руководителя (топ-менеджера) обязывает его предвидеть, прежде всего, критические для предприятия ситуации и организовывать мероприятия по их профилактике (предупреждению, обходу, прохождению с минимальными потерями).

Состояние организационного стресса дестабилизирующе влияет на производственный коллектив, что затрудняет осуществление антикризисных  мер. Одним из эффективных средств  повышения управляемости персонала  кризисной организации является «командный принцип» построения. Его  суть заключается в поэтапном  процессе превращения персонала  кризисной организации в единую семью.

Превращение коллектива предприятия в единую двухзвенную команду с четкими вертикальными коммуникациями может выступать добротной основой для консолидации вокруг генерального менеджера всего персонала. Такое прорастание связей на морально-психологической и производственно-технологической основе может обеспечивать эффективное преодоление кризисного состояния с минимальными издержками, которые неизбежны в любом развивающемся организме.

В совокупности мероприятия по формированию сплоченного  коллектива, сознательно подчиняющегося воле генерального менеджера, творчески  участвующего в решении производственно-экономических  задач, могут выступать хорошей  основой для эффективного антикризисного управления.

Существует  целый ряд автотестов для самооценки руководителей и систем самоподготовки. Главной основой в них является способность человека к самоорганизации, самоограничению и стремление к  самосовершенствованию.

Одной из функций высшего руководства  по отношению к управленческому  аппарату в условиях кризиса является мотивация к активной творческой деятельности.

В процессе своей деятельности антикризисный  управляющий выступает во множестве  ролей. При этом его личность влияет на характер исполнения роли, но не на ее содержание — подобно актеру менеджер играет заранее предопределенную роль, хотя и реализует в ней свою персональную интерпретацию.

Резюмируя, можно выделить условия успешной реализации ролей антикризисного управляющего:

– Роли должны быть взаимосвязаны и динамичны. Менеджер по антикризисному управлению должен понимать, что ролевая структура его деятельности недискретна: роли неотделимы одна от другой и обладают некоторой целостностью. Каждая из ролей находится в развитии, постоянно видоизменяясь, переходя из одной в другую.

– Ролевая  структура должна строиться на основе системного подхода. В любой ситуации доминирует определенная роль. Оптимальный  ее выбор влечет за собой выбор  соответствующих сочетаний (комплекса) ролей. Чтобы предупредить всевозможные пробелы в ролевой структуре  деятельности менеджера, на этапе его  подготовки необходимо применять методы оценки и отбора с целью выявления  способности исполнения всего комплекса  ролей.

При совпадении реальных характеристик менеджера  с требуемыми управленческими качествами, с учетом рационального, сбалансированного  комплекса ролей профессиональной деятельности модель.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Закон Республики Беларусь «Об экономической несостоятельности (банкротстве)» от 18 июля 2000 г. №423-3. – Мн.: Амалфея, 2201. – 208 с.
2. Указ Президента Республики Беларусь от 12 ноября 2003 г., №508. «О некоторых вопросах экономической несостоятельности (банкротства)».
3. Постановление Министерства финансов Республики Беларусь, Министерства экономики Республики Беларусь, Министерства статистики и анализа Республики Беларусь от 14 мая 2004 г. №81/128/65: Об утверждении инструкции по анализу и контролю за финансовым состоянием субъектов предпринимательской деятельности. Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь от 14 июня 2004 г. №8/11057.
4. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2002.
5. Антикризисное управление: Учебник/Р.А. Попов. – М.: Высш. шк., 2005.
6. Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов / В.Г.Крыжановский, В.И.Лапенков, В.И.Лютер и др.; под ред. Э.С.Минаева и В.П.Панагушина. – М.: «Издательство ПРИОР», 1998. – 432 с.
7. Антикризисное управление: Учебник / Р.А.Попов – М.: Высш. шк.,2004 – 429 с.: ил.
8. Антикризисное управление: Учебное пособие. / Под ред. Ларионова И.К., М.: 2005.
9. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учебное пособие. – Ростов н/Д: Изд. «МарТ», 2002. – 176 с.