Мотивация персонала в условиях неопределенности

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОТКРЫТЫЙ

ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ  СООБЩЕНИЯ

МИНИСТЕРСТВА  ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ

РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ 
 
 
 
 

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ  РАБОТА 

по  дисциплине «АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ»

  «МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ» 
 
 
 
 
 
 

                                      Выполнил:

                                        Рецензент:  
 
 
 
 
 
 
 
 

Москва 2007

СОДЕРЖАНИЕ

        ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………....…….3

1. СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА……………………………………….……......4

2. РОТАЦИЯ, НАБОР И УВОЛЬНЕНИЯ............................................................8

3. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА…….……………………...……13

ЗАКЛЮЧЕНИЕ….………………………………………………………………..17

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ.……………………………………………………....19

                                                               ВВЕДЕНИЕ  
          Кризисное состояние организации вынуждает ее руководство изыскивать дополнительные средства стимулирования персонала к творческому, высокопроизводительному труду. В зависимости от категорий работников формы стимулирования могут существенно отличаться. Однако такие различия наступают по достижению некоторого уровня материальных требований членов коллектива. Уровни таких требований для разных категорий работников различаются. Причем в границах одного населенного пункта (города, поселка) обычно нижний предел заработка для однотипных рабочих и специалистов примерно одинаков, что обеспечивается свободным перетоком кадров между организациями. Это ставит перед высшим руководством кризисной фирмы задачу балансирования между мотивацией работников к труду исходя из минимизации заработков и предупреждением их перехода в другие организации на более высокую зарплату. Наряду со стимулированием прямой заработной платой существуют и другие формы закрепления работников на рабочем месте, которые в условиях кризисного состояния, высокой неопределенности имеют весьма существенное значение. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1. СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА  
           Одной из базовых функций менеджмента является мотивация персонала. В условиях организационного стресса эта функция становится практически основным инструментом мобилизации работников всех уровней на осуществление целенаправленных изменений по улучшению базовых качеств. В условиях острого дефицита финансовых ресурсов руководство кризисной фирмы должно, наряду с высокой точностью материального стимулирования, использовать широко другие средства стимулирования труда. Этому благоприятствует сложная картина побуждений человека к активной деятельности, которые не ограничиваются материальными интересами, а нередко последние играют второстепенную роль, особенно в условиях высокой неопределенности, характерной для кризисного состояния организации. 
            В общем виде создание системы мотивации персонала к антикризисной деятельности сводится к таким мероприятиям:  
- ранжирование членов коллектива по группам, для которых характерен определенный набор специфических факторов мотивации к активной деятельности; обычно это работники примерно равной профессиональной квалификации: рабочие, специалисты, руководители, служащие;  
- создание механизмов стабилизации обстановки в коллективе, в условиях кризиса, на основе поддержания положительного морально-психологического климата: гашение нервозности, распрей, скандалов, экстремальных неформальных отношений и другое;  
- расширение возможностей членам коллектива в раскрытии творческого потенциала, полной реализации производственных возможностей, профессиональном и должностном росте;  
- четкое определение работникам конечных и промежуточных целей в работе и соответствующих вознаграждений;  
- обеспечение равного подхода к оценке работников, их вознаграждению и порицанию; 
- расширение коммуникативных возможностей, это объясняется тем, что для многих людей весьма существенным фактором притяжения в крупный коллектив является возможность общения.  
           Для выравнивания отношений в коллективе могут применяться следующие формы стимулирования:  
— участие в собственности: члены трудового коллектива, имеющие акции своей фирмы, проявляют повышенную лояльность к жестким антикризисным действиям администрации, поддерживают ее в кадровых перестановках и финансовых ограничениях;  
— гибкие системы организации труда для обеспечения максимальной занятости членов коллектива, они удобны при невозможности полной загрузки особенно высококвалифицированных специалистов и рабочих, которые могут в таких условиях работать на двух и более работах и не покидать кризисную фирму; 
— частичная оплата досуга и отдыха. Это можно обеспечить за счет коммерческой деятельности собственной базы отдыха, спортивных сооружений, клубов и так далее.  
— гарантии по занятости, такие гарантии обеспечивают не заявления руководителей, а системы «пожизненного найма», «невыдавливания пенсионеров»; 
— гарантии по зарплате: все работники должны быть уверены в том, что они получат заработную плату сполна;   
— скидки цен на собственную продукцию для членов коллектива.

      В решении конкретных антикризисных  задач мотивация работников может  приобретать сжатые формы, сконцентрированные на достижении узких целей. Для групп рабочих и специалистов, занятых в крупносерийном производстве, учет их трудового вклада при равномерном функционировании довольно прост, и поэтому здесь могут оказаться эффективными системы прямой зависимости зарплаты от объемов выполненной работы. На участках со штучным производством изделий, подготовки производства, ремонтно-эксплуатационных работ и других персонифицированный учет выполненных объемов работ крайне затруднен и поэтому дифференцированное стимулирование трудовой активности может проводиться лишь по линии премий, подарков.  
            В условиях внутрифирменной нестабильности, когда объемы работ колеблются в больших амплитудах, применение прямой сдельной системы оплаты труда может приводить к резким колебаниям заработков. А поскольку причиной таких колебаний являются управленческие слабости - недоработки, а не степень трудовой активности работников, то это может вызывать их сильное недовольство и стать причиной острых конфликтов. Поэтому в кризисной ситуации предпочтительно применение в основном повременно-премиальных, аккордно-премиальных и других форм оплаты труда, в которых сдельная составляющая демпфируется другими компенсаторами. Последние, несмотря на сильную зависимость от мнения руководителя, в условиях высокой неопределенности среды могут более четко описывать действительные трудозатраты, нежели механические формулы и коэффициенты сдельных систем оплаты труда.  
           В условиях кризиса более чем в рядовой ситуации, от персонала фирмы требуется неординарное мышление, новаторство, предпринимательское отношение к выполняемым функциям и делам организации. Одним из средств раскрывания творческих проявлений работников может выступать определенное расслабление связей в организационно-производственной структуре, повышение самостоятельности персонала, ориентирование на человека стиля управления. В общем виде это означает некоторый отказ от порядка во имя постоянного притока идей. Использование методов стимулирования творческой и предпринимательской активности персонала может выступать эффективным инструментом не только преодоления кризиса, но и создания базовых предпосылок для посткризисного развития фирмы в новаторском стиле. В процессе оптимизации механизма стимулирования персонала как одного из средств стабилизации организации и преодоления кризисности может показаться интересной комбинация японской и американской моделей мотивации работников с учетом российской ментальности. «Принцип старшинства», используемый в политике оплаты и продвижения персонала японских фирм, противостоит «принципу заслуг» в американских компаниях», однако это не исключает эффективной комбинации таких подходов, а именно: поощрять работников зарплатой и должностным продвижением за конкретную хорошую работу и служебное рвение 
с учетом прежних заслуг и стажа. Одним из эффективных средств стимулирования персонала кризисной фирмы может стать практикуемая в фирмах США ежегодная индивидуальная оценка и аттестация работников, базирующаяся на четких «формальных» критериях и утвержденной процедуре ее проведения. В прежние годы на предприятиях нашей страны аттестация работников проводилась обычно один раз в 3—4 года, что регламентировалось отраслевыми директивными документами.  Вступивший в силу Трудовой кодекс РФ, не регламентирует периодичность аттестации. Это дает возможность руководителям организаций самостоятельно устанавливать сроки проведения аттестации, которые в условиях кризиса желательно сокращать как максимум до 1 года, то есть проводить с периодичностью ведущих зарубежных фирм. Это позволит лучше разобраться в работниках, определить полезность, интенсифицировать их труд.  
           В условиях организационного стресса, в отличие от равновесного состояния фирмы, на смену соревновательным элементам и стимулам приходят согласительные, как более результативные в мотивации трудовой активности. Это, с одной стороны, способствует стабилизации отношений в кризисном коллективе, с другой — позволяет избирательно и более точно озадачивать работников в выполнении антикризисных функций. Мотивация рабочих, специалистов и управляющих характеризуется определенной спецификой. Причем в условиях кризисной нестабильности наиболее затруднительно стимулирование результативной деятельности управляющих среднего звена и специалистов.

      2. РОТАЦИЯ, НАБОР И УВОЛЬНЕНИЯ  
           Вынужденной мерой и в то же время эффективным средством стимулирования персонала к антикризисной активности являются ротации -взаимное перемещение, набор и увольнения работников. Вступление организации в кризисное состояние в значительной степени является причиной несоответствия ее кадрового состава по качеству и количеству изменившимся условиям среды. Это выдвигает перед ее менеджментом на первый план задачу коренных изменений состава персонала, перевод его в новое организационно-технологическое качество. Однако мероприятия по ротации, набору и увольнению работников должны предваряться глубокими программными проработками, а в последующем осуществляться под тщательным контролем и с анализом протекания указанных процессов. Это объясняется тем, что кризисная организация, как правило, располагает весьма ограниченными ресурсами для преодоления вышедших из-под контроля кадровых процессов и в случае перехода их в лавинообразную форму может не найти средств, для их остановки, направления в искомое русло. Однако это не отрицает необходимости решительных кадровых манипуляций в условиях нестабильности.

      В некоторой степени такая нестабильность делает персонал более податливым к перемещениям и увольнениям. Что касается набираемых работников, то такие процессы, напротив, ослабляют их желание приходить в кризисную фирму. В отношении последних действует более широкое право выбора, если кризисные процессы в городе, поселке носят локальный, а не всеобщий характер. В данном случае для них основным притягательным стимулом выступает размер заработной платы. Поэтому руководству кризисной фирмы при решении задач приема и внутрифирменных перемещений необходимо подробно изучать общие тенденции в оплате труда разных категорий рабочих и специалистов, прежде всего в пределах своего населенного пункта. При этом нелишне знакомиться с тенденциями размера оплаты труда на макроуровне. Естественно, что люди разных профессий и различного уровня квалификации по-разному проводят самооценку и готовы работать за различное вознаграждение.

Опыт  зарубежных фирм свидетельствует о  том, что крупное обновление персонала  способствует повышению его технологического качества. Обычно такие замены совпадают с периодами резкого сокращения спроса на продукцию и наиболее часты в приборостроении, радиоэлектронике, проводной и радиосвязи, в производстве сложной бытовой техники. Современные явления в российской промышленности указывают на довольно высокое сходство тенденций подобных процессов в России и за рубежом. Именно обновление персонала становится главным инструментом осуществления кардинальных изменений, резкого повышения конкурентоспособности промышленных фирм, особенно тех, которые работают в сегментах, где представлены иностранные производители. 
            Для руководства кризисной организации наиболее трудным в морально-психологическом и финансовом отношении является увольнение ставших лишними работников. Эта работа отнимает у руководителей много душевных сил, творческих усилий. Мировая и отечественная практика накопила довольно обширный опыт оптимизации процесса увольнения по инициативе администрации. Однако уникальность персонала каждой организации требует индивидуального подхода к этой проблеме и разработки на этой основе специального комплекса мероприятий по секторам, этапам, средствам и др1. Практика свидетельствует о том, что, как правило, сами уходят лучшие рабочие и специалисты, а принуждать к увольнению приходится наименее полезных фирме работников, причем, главным образом имеющих не сдельную, а повременную оплату труда. Поскольку документировать слабую работу повременщика очень трудно, то принуждение к увольнению этой части персонала занимает основное внимание линейных и штабных руководителей фирмы. При необходимости больших сокращений персонала предпочтительно проводить эту работу следующим порядком:

- отобрать работников, желающих или согласных уйти в длительный отпуск без сохранения содержания, и оформить это соответствующим приказом;

- работникам, не желающим уходить в отпуск без сохранения содержания, оформить акт о простое и принуждать их к выходу на работу, такую «экзекуцию бездеятельностью» выдерживают лишь немногие, и по прошествии некоторого времени из этой группы работников основная часть соглашается на отпуск без содержания или подает заявление об увольнении;

- в отношении тех ненужных работников, которые по акту о простое продолжают выходить на рабочие места, начать процедуру увольнения по инициативе администрации;

- отдельными приказами поэтапно увольнять по сокращению штатов остальные группы ненужных работников.  
          Практика показывает, что наиболее удобной для администрации формой увольнения ненужных работников является реорганизация организационной структуры, периодичность которой законом не ограничивается. Это позволяет в течение двух-трех месяцев провести несколько реорганизаций структуры фрагментов кризисной организации и этим обеспечить полную законодательную основу для освобождения от ненужных работников всех уровней: от рабочих до высших управляющих.  
           Современное законодательство не наделяет работодателя какими-либо дополнительными правами в увольнении пенсионеров. Причем в кризисной организации, при неполной загрузке и малых заработках, эта категория работников может быть весьма полезной, с одной стороны, нетребовательностью к зарплате, выручает пенсия, с другой — именно эти люди, как правило, гасят экстремизм в трудовом коллективе, в силу своего авторитета, рассудительности и более глубокого понимания причин кризисности. В этом контексте можно порекомендовать антикризисным управляющим, не спешить с увольнением пенсионеров, многие из которых работают хотя и не быстро, но доброкачественно, то есть именно так, как это довольно часто необходимо в условиях кризисного перехода. Это касается как рабочих, так и специалистов, руководителей. При этом, однако, следует учитывать, что старые работники крайне редко передают секреты своего мастерства молодым. Поэтому, сохраняя пенсионеров, следует вынуждать их обучать молодежь. Для этого целесообразно вводить специальные системы наставничества, молодежных звеньев, личные творческие планы для шеф-инструкторов пенсионного возраста. Необходимость такого давления на пенсионеров обусловлена тем, что в отличие от лиц предпенсионного возраста они в любой момент могут уйти с предприятия и этим неожиданно сделать открытым ключевой участок производства.  
         Специальным вопросом является практика увольнений женщин. Законодатель ввел целый ряд ограничений работодателя. Поэтому к этому вопросу следует относиться с особым тщанием и разумением. 
Следует заметить, что увольнение работников по инициативе администрации представляет собой жестокую по отношению к людям акцию — человек лишается средств существования.  
          В большинстве стран определенные категории работников имеют особую защиту от увольнения по сокращению штатов. К ним относят беременных женщин, женщин в отпуске по уходу за малолетними детьми. В ФРГ и США защиту имеют работники старше определенного возраста. Особое разрешение на увольнение инвалидов необходимо в ФРГ и США. На предприятиях Италии для инвалидов установлены специальные квоты. Иностранные рабочие обычно работают по срочным контрактам, которые не возобновляются в период спада производства. Поэтому руководители даже кризисной организации, помимо уголовной и административной, несут и большую моральную ответственность за судьбы тех, кто отдал свои силы и годы предприятию. Это требует в мероприятиях по увольнению работников предусматривать комплекс специальных мер по трудоустройству, а также иные формы материальной поддержки. 
          В качестве одной из форм реорганизации персонала кризисной фирмы может использоваться ротация кадров. Она предполагает взаимные перестановки работников и может касаться как руководителей, так и рабочих, Особую популярность ротация кадров имеет в японских фирмах, особенно практикующих систему пожизненного найма. В японских фирмах считается нормальным, когда меняются местами руководитель и его подчиненный, когда молодые специалисты на протяжении 10 лет поочередно работают на производствах с различной технологической спецификой. Подобные формы перемещения работников не характерны для европейских фирм. Однако это не означает их непригодности для российской промышленной практики с сильными патерналистскими традициями.  
          В условиях кризиса прием новых работников затруднителен. Однако эта мера может быть наиболее эффективной для преодоления негативной экономической динамики. Если набор новых работников происходит одновременно с сокращением штатов и увольнением ненужных, то это является довольно сильным источником напряжения в коллективе. Тем не менее руководство кризисной фирмы, как правило, не имеет ресурса времени на последовательное осуществление увольнений и набора работников, а поэтому должно находить силы и средства для обеспечения этого процесса в терпимой обстановке, не допускать деконструктивных акций со стороны тех, чьи интересы ущемляются. Проявляя высокую гуманность в решении кадровых вопросов, руководство кризисной фирмы должно быть достаточно твердым, не уподобляясь «доброй хозяйке», которая из жалости рубит хвост своему бульдогу по частям. Такая решительность руководства в кадровых вопросах может вызывать уважение у подчиненных, выступать дополнительным средством мотивации их деловой активности.