Менеджмент в условиях неопределенности и риска

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ

ИМЕНИ М.В. ЛОМОНОСОВА

 

ФАКУЛЬТЕТ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА ТЕОРИИ И ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ

 

 

 

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА НА ТЕМУ:

«МЕНЕДЖМЕНТ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА»

 

 

 

 

 

 

 

Москва

2012

 

 

Содержание:

 

Введение.

1. Решение, неопределенность и  риск: понятийный аппарат.

1.1 Определение и основные характеристики  понятия «решение».

1.2 Сущность понятия «неопределенность».

1.3 Сущность понятия «риск».

2. Принятие решений: методология,  методы и подходы.

2.1 Методология и методы принятия  решения.

2.2 Подходы к принятию решений.

3. Анализ внешней среды и ее  влияние на принятие управленческих  решений.

Выводы.

Список использованной литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

Суть управления в менеджменте  строится на принятии решений. При принятии управленческих решений всегда важно  учитывать риск. Риск в данном контексте  относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив  и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или  состояниях природы. По сути дела, решения  принимаются в разных обстоятельствах  по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как  условия риска или неопределенности.

Риск - это ситуативная  характеристика деятельности любого производителя, в том числе банка, отражающая неопределенность ее исхода и возможные  неблагоприятные последствия в  случае неуспеха. Риск выражается вероятностью получения таких нежелательных  результатов, как потери прибыли  и возникновение убытков вследствие каких-либо событий, осуществления  выплат по балансовым операциям и  т.п. Но в то же время чем ниже уровень риска, тем ниже и вероятность получить высокую прибыль. Поэтому, с одной стороны, любой производитель старается свести к минимуму степень риска и из нескольких альтернативных решений всегда выбирает то, при котором уровень риска минимален; с другой стороны, необходимо выбирать оптимальное соотношение уровня риска и степени деловой активности, доходности.

 

 

1. Решение, неопределенность  и риск: понятийный аппарат.

1.1 Определение и основные характеристики  понятия «решение».

 

Решение — это выбор  альтернативы.

К решениям относится как  малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество — в меню может быть 50 наименований, в университете свыше 100 основных специальностей — почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например, о том, куда направиться жить после окончания колледжа или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Например, некоторые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобиль стоимостью 15 тыс. долл.[8]

Однако в управлении принятие решения более систематизированный  процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный  выбор индивида сказывается, прежде всего, на жизни его собственной  и немногих связанных с ним  людей. Менеджер выбирает направление  действий не только для себя, но и  для организации и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают  решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на жизнь  многих людей, по меньшей мере, каждого  из тех, кто работает с принявшим  решение руководителем, и, возможно, каждого в организации. Например, менеджер может принять решение  штрафовать каждого работника, чей  перерыв на чашку кофе продлится  более 10 мин. или тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных  проблем, результатом которых будет  рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь  от административных наказаний, руководитель решает, что будет больше проку  от прямого, но твердого разговора с  работником. Однако со временем повторяющиеся  случаи опоздания на работу и снижение активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некогда процветавшие города Новой Англии, к примеру, почти опустели, после того как текстильные и обувные предприятия, поддерживавшие благосостояние, переместились на юг или в другие страны. Некоторые управленческие решения буквально изменяют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию.[7]

Ответственность за принятие важных организационных решений  — тяжелое моральное бремя, что  особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через  нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально и систематизирование, давайте подробнее познакомимся со всеобщностью принятия решений, его органической взаимосвязью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

 

1.2 Сущность понятия  «неопределенность».

Решение принимается в  условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных  результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы  настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге  вероятность определенного последствия  невозможно предсказать с достаточной  степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в  быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим  потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает — как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.[8]

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две  основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную  информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить  новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным  опытом, способностью к суждению или  интуицией, чтобы придать ряду результатов  субъективную или предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных оценок, описан интересный новый подход к получению дополнительной информации в частично неопределенных ситуациях.

Вторая возможность —  действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или  интуицией и сделать предположение  о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты  на нее чересчур высоки. Временные  и информационные ограничения имеют  важнейшее значение при принятии управленческих решений.[9]

Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности разработан в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа  применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в  том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

• максимин (максимизация минимальной прибыли)
• минимакс (минимизация максимальных потерь)

 

1.3 Сущность понятия  «риск».

К решениям, принимаемым  в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.[8]

Наиболее желательный  способ определения вероятности  — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50 % случаев. Другой пример — прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом, следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и тем не менее иметь прибыль.

Руководство обязано учитывать  уровень риска в качестве важнейшего фактора. Например, фирма «Рэдио Корпорейшн оф Америка» потеряла 500 млн. долл. вследствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Фирма «Зенит Корпорейшн», зная об огромных убытках конкурента, решила отказаться от продолжения исследований в данной области, посчитав эту технологию слишком рискованной. Однако фирма «Сони» после нескольких лет неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив такой проигрыватель, который сегодня завоевывает рынки США.

Существует несколько  способов получения организацией релевантной  информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей (цензы) содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.п. Крупные торговые организации предоставляют информацию, имеющую особый интерес для конкретных отраслей, например, о том, сколько женщин в возрасте от 19 до 25 лет читают ежемесячно журнал «Космополитен» в противовес «Тайм».[8]

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных  шоу, кинофильмов и политиков, что  он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти  всех крупных организаций, имеющих  дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса  строго научного исследования. Например, именно по результатам подобного  анализа фирма «Коламбиа Пикчерз» решила не участвовать в производстве фильма «Е.Т.». Это решение последовало как реакция на вывод, оказавшийся неверным, что фильм рассчитан на 8-летних детей, а на практике он стал самым кассовым за все время существования кинематографа.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз  оказался статистически достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят  или не купят миллионы американцев  персональные компьютеры, опробовав  идею всего на нескольких десятках семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как  средняя величина и в долгосрочной перспективе. Монета может лечь «орлом»  вверх 10, 20 и большее число раз  в серии. Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой точностью, опираясь на статистические средние для всей популяции данные, руководитель мелкой компании не сможет этого сделать. Одна из 15 машин компании может попасть  в необычную аварию и причинить  ей многомиллионный ущерб.

Во многих случаях организация  не располагает достаточной информацией  для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случится с высокой достоверностью. В такой  ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения  альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки на скачках, которые делаются до начала забегов, — пример определения предполагаемой вероятности. Люди располагают информацией и опытом — они знают, как выступала лошадь в других соревнованиях — но этого недостаточно для установления объективной вероятности.