10. Механизмы антикризисной устойчивости

     Под антикризисной устойчивостью понимается способность предприятия возвращаться в состояние экономического равновесия, после того, как оно было выведено из него негативными возмущающими воздействиями, вызванными кризисом.

     Диагностика антикризисной устойчивости включает в себя: 
– диагностику финансовой устойчивости; 
– потенциала ее кадрового состава; 
– адаптации организационных структур к изменяющимся условиям; 
– ее финансового состояния; 
– информационной культуры сотрудников; 
– изменения научно-технического потенциала организации и отрасли; 
– влияния правового поля на деятельность организации в целом и ее сотрудников; 
– изменения экологической ситуации и ее влияния на деятельность организации; 
– решения проблем безопасности; 
– экономической ситуации в организации.

     Оценка  финансовой устойчивости предприятия.

     Признаки  кризиса в деятельности предприятия  обнаруживаются, прежде всего, в показателях  ликвидности (платежеспособности) и  финансовой устойчивости.

     Под ликвидностью (платежеспособностью) понимается способность предприятия своевременно и в полном объеме произвести расчеты  по краткосрочным обязательствам. К  последним относятся, например, расчеты  с работниками по оплате труда, с  поставщиками за полученные товарно-материальные ценности и оказанные услуги, с банками по ссудам и т.п.

     Неплатежеспособность  может быть как случайной, временной, так и длительной, хронической. Ее причины: нехватка финансовых ресурсов, малый объем продаж и соответственно выручки, недостаток оборотных средств, задержки в поступлении платежей от контрагентов и др.

     Оценить финансовую устойчивость можно по отношению  собственных и заемных средств  в активах, по темпам накопления собственных  средств, по соотношению долгосрочных и краткосрочных обязательств предприятия, по обеспеченности материальных оборотных средств собственными источниками.

     Показатели  ликвидности и финансовой устойчивости взаимодополняют друг друга и  в совокупности дают представление  о финансовом состоянии предприятия. Если у предприятия обнаруживаются неблагоприятные показатели ликвидности, но оно сохраняет финансовую устойчивость, то у него есть шансы выйти из затруднительного положения. Но если неудовлетворительные и показатели ликвидности, и показатели финансовой устойчивости, то такое предприятие – вероятный кандидат в банкроты.

     Отметим основные показатели финансовой устойчивости:

     Коэффициент автономии – доля собственных средств предприятия в общей сумме активов баланса. Коэффициент автономии характеризует степень финансовой независимости предприятия от кредиторов. Применительно к акционерным обществам применяется разновидность этого показателя – коэффициент концентрации акционерного капитала. Распространено мнение, что коэффициенты автономии и концентрации акционерного капитала не должны снижаться ниже 0,5-0,6. Считается, что при малых значениях этих коэффициентов невозможно рассчитывать на доверие к предприятию со стороны банков и других инвесторов.

     Производными  от коэффициента автономии являются такие показатели, как коэффициент соотношения заемных и собственных средств и коэффициент финансовой зависимости. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств – это отношение привлеченного капитала к собственному капиталу. Естественно, что при допустимом значении коэффициента автономии 0,5 коэффициент соотношения заемных и собственных средств не должен превышать.

     Коэффициент финансовой зависимости рассчитывается либо как величина, обратная коэффициенту автономии, либо как разность между единицей и коэффициентом автономии (т.е. как доля заемных средств в активах).

     Коэффициент долгосрочного привлечения заемных  средств рассчитывается путем деления суммы долгосрочных обязательств на сумму собственных средств и долгосрочных обязательств.

     Коэффициент покрытия инвестиций характеризует долю собственных средств и долгосрочных обязательств в общей сумме активов предприятия. Нормальное значение коэффициента равно около 0,9; критическим считается его снижение до 0,75.

     Коэффициент маневренности собственных средств – отношение собственных оборотных средств к общей сумме источников собственных средств. Данный коэффициент показывает, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами.

     В дополнение к данному показателю может рассчитываться коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками путем деления собственных оборотных средств на стоимость запасов и затрат. Этот показатель по обобщенным статистическим данным по ряду предприятий не должен опускаться ниже 0,6.

     Коэффициент покрытия платежей по кредитам – показатель, характеризующий соотношение прибыли предприятия и платежей по кредитам. Этот показатель используется кредиторами для приблизительной оценки способности предприятия покрыть свои обязательства по платежам.

     Коэффициент обеспеченности долгосрочных инвестиций показывает, какая доля инвестированного капитала, складывающегося из собственного капитала и долгосрочных обязательств, иммобилизована в основные средства.

     Коэффициент иммобилизации – отношение основных средств к текущим активам, т.е. оборотным средствам.

     Существуют  следующие методы формирования антикризисной  устойчивости: 
– методы усиления финансовой устойчивости за счет управления ликвидностью и структурой активов и источников средств; 
– управления себестоимостью за счет оптимизации постоянных и переменных затрат; 
– управления доходами предприятия по основному виду деятельности, операционным и внереализационным доходам; 
– антикризисного управления персоналом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     11. Человеческий фактор антикризисного управления

     Управление  персоналом в кризисной  ситуации

     В руководстве предприятием важно  управление всеми факторами производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит  управлению персоналом.

     Каждый  кризис – уникальное событие, а эффективное  управление требует учета как  внутрифирменных процессов, так  и событий во внешней среде. М. Армстронг выделяет «некие общие принципы, которым можно следовать при кризисах, включающих в себя отрицание и конфликт. Существует также ряд приемов управления в кризисной ситуации, которые применимы в целом и которые можно приспосабливать к каждому частному случаю». К числу таких приемов относятся следующие.

     1. Дать понять всем, что руководитель действительно владеет ситуацией (это главное для него при управлении персоналом в кризисной ситуации).

     2. Подобрать команду для работы в кризисной ситуации, распределить роли, задания и права. Каждый сотрудник должен быть занят выполнением каких-либо поручений.

     3. Не терять хладнокровие, не впадать в панику, не реагировать слишком бурно, не терять голову, ибо подчиненные будут делать то же самое.

     4. Специально замедлять шаг, дабы персонал думал, что все находится под контролем руководителя и идет по намеченному плану.

     М. Армстронг рассматривает задачу управления персоналом в условиях кризиса  как периодически возникающий режим  работы, а именно: «управление кадрами  фирмы в кризисных ситуациях  – это не более чем хорошее  управление в напряженных условиях».

     Механизм стратегического управления персоналом в условиях кризиса на российских предприятиях только формируется.

     Одной из важных составляющих управления персоналом на кризисных предприятиях является кадровая политика. Ее цель – обеспечение  оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда. Существуют четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий.

     1. Пассивная кадровая политика. У руководства предприятия нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы.

     2. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задачи, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. 

     3. Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию. 

     4. Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее.

     Конфликт  как метод управления в кризисной ситуации

     Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Для организаций, переживающих кризис, разрушительные последствия конфликта особенно нежелательны. Но вместе с тем конструктивный конфликт – единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов. При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты:

     – инициирование изменений, обновления, прогресса;

     – ясное представление назревшей проблемы и создание благоприятной почвы для ее решения вследствие предания гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу, а также аргументирования, четкой формулировки и выражения интересов;

     – мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и как следствие – экономия рабочего времени и средств организации;

     – формирование у участников конфликта чувства сопричастности принятому в результате этого конфликта решению, что облегчает его реализацию;

     – стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;

     – побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или уменьшающих ее значимость;

     – развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт урегулируется в результате взаимодействия сторон. Приводящее к согласию честное соперничество увеличивает взаимное уважение и доверие, необходимые для дальнейшего сотрудничества;

     – разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое определение их интересов и позиций;

     – преодоление традиций группового мышления, конформизма, «синдрома покорности», формирование у работника свободомыслия и развитие индивидуальности;

     – выработка у участников конфликта навыков относительно безболезненного решения потенциальных проблем;

     – усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

  Антикризисное управление в последнее время стало одной из наиболее важных областей деятельности, изучением кризиса и путей его преодоления стали заниматься вплотную. Оно требует тщательного изучения и включает в себя множество аспектов.

  Антикризисный отдел является сейчас неотъемлемой частью фирмы, поскольку он обеспечивает стабильность функционирования любой структуры. Многие специалисты говорят даже о том, чтобы включить антикризисный менеджмент в обязательную программу обучения всех управленцев.