Содержание 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА………………………………………………………….6

1.1 Основные проблемы управления персоналом  кризисного предприятия 6

1.2 Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия 10

    1.3 Система  антикризисного управления персоналом…………………………………….13

    1.4 Кадровая  политика в условиях кризисного  предприятия……………………………..17

    1.5 Диагностика  системы управления персоналом  кризисного предприятия……………………………………………………………………………………..20

2 ХАРАКТЕРИСТИКА  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ЭКО-МАЛ……………….22

2.1 Общая характеристика деятельности ЗАО «ЭКО-МАЛ» 22

2.2 Диагностика финансового состояния ЗАО «ЭКО-МАЛ» 23

2.3 Анализ системы управления персоналом ЗАО «ЭКО-МАЛ» 34

3 СПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ………………………………………………………………….37

3.1 Создание кадровой службы……………………………………………………………..37

3.2 Система оценки персонала в организации…………………………………………….39

3.3 Аттестация персонала…………………………………………………………………...41

Заключение………………………………………………………………….45

Список литературы……………………………………………………....47 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ВВЕДЕНИЕ

    Термин  «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что  причина его появления заключается  в реформировании российской экономики  и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного». Тенденции развития науки управления ведут нас к необходимости разработки концепции антикризисного управления. Ее предпосылками являются понятия циклического развития, управляемости, ресурсосбережения, мотивации, экономии времени, социального партнерства и многие другие. Их совокупность свидетельствует о реальной опасности кризиса при любом, даже самом успешном управлении.

    Кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса, который не исключает его как из настоящего, так и из будущего. Глубина и характер кризиса зависят от управления, т. е. возможностей при решении проблем предвидеть и смягчать кризисы, использовать их во благо развития.

    Элементарная  задача фирмы, попавшей в кризисную  ситуацию, - снизить расходы. В докризисной  ситуации на большинстве предприятий  наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его  численности становится острой необходимостью. Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское  обслуживание и тому подобное). Прямолинейные действия нередко приводят к плачевным результатам. Персонал меньшей численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает “преданность” фирме. Происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.

    Практика  показывает, что важным фактором, который  может способствовать осуществлению  эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде  персонал фирмы.

    Необходимо, чтобы корпоративные цели и ценности воспринимались трудовым коллективом  как свои. Поэтому одна из важных задач антикризисного управления - превращение этой возможности в  действительность. Просчетом в работе с персоналом является недостаточная или безадресная информация. Коллектив должен знать суть антикризисной стратегии фирмы, понимать, в чем заключается и почему проводятся изменения в вознаграждении, быть уверенным в стимулирующем проявлении инициативы.

     Приоритетной задачей для российских предприятий является создание эффективной системы обучения кадров, переподготовки специалистов, повышения их квалификации, в том числе и осуществление, мер по обучению и повышению квалификации руководящих кадров предприятий и организации регионального народно-хозяйственного комплекса, местных органов власти и управления.

     Управление людьми представляет собой наиболее трудную задачу для любого руководителя. В настоящее время потенциал человеческой личности стал рассматриваться в качестве важного условия повышения производительности труда.

    Целью данной работы является рассмотрение  управления персоналом в условиях кризиса. 
 

    Задачи  работы:

1 Рассмотреть теоретические подходы к проблеме управления персоналом в условиях кризиса;

2 Раскрыть современные формы, методы и принципы управления персоналом в условиях кризиса;

3. Провести диагностику финансово-экономического состояния деятельности  ЗАО «ЭКО-МАЛ»;
4. Предложить способы повышения эффективности управления персоналом ЗАО «ЭКО-МАЛ».

 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА.

1.1 Основные проблемы управления персоналом                                    кризисного предприятия

     С точки зрения человеческого фактора  для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

     Таким образом, можно предположить, что  с точки зрения ситуация кризиса  человеческой составляющей детерминируется из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры. Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией - кризис роста.

     Стадия  формирования,  характеризуется, с  одной стороны, наличием в организации  специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (нужный) товар, а с другой, — превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных” отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” (или в дополнение к ним) должны прийти “продавцы”, коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития “продавцов” — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.[1]

     Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации – кризис зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что “продавцов” — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) “технологи”. А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.[5]

     Следующий кризис ожидает организацию при  переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать  собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.[14]

     Важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения (табл. 1).  
 

Таблица 1. Типология ситуаций собственно кризиса в организации

 

     Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

     Ситуация  характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную  деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные  на изменения. Понимая свою высокую  подготовленность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза  на изменения внешней ситуации, при  которой их продукция оказывается  ненужной.

     Задача  управляющего, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости “принуждение — конфликт — подкрепление”. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от “идейно противостоящих” работников.

     Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.

     Эта ситуация рассматривается как кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически  нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего завышена. Как правило, в такой организации преобладает “технократическая ориентация”, отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность “на клиента”, любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество. По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с “агрессивным” окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

Задача  руководителя в данной ситуации —  противостояние манипуляциям со стороны  персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями  в качестве организационной нормы. Это позволит “перехватит” инициативу в управлении и сформировать новую  управленческую команду.