Высвобождение персонала

  Предложение компенсации только сотрудникам, которые  должны уйти из организации, таит в  себе опасность, что акция не будет  иметь успеха. Сотрудники со слабой производственной отдачей знают  свои шансы на рынке рабочей силы и боятся добровольно поменять работу. Поэтому предложение денежной компенсации  следует направлять всем сотрудникам, но при условии, что за счет цепочки  перемещений по службе рабочее место  немедленно упраздняется. При известных  обстоятельствах предложение может  быть связано с обещанием повторного приема на работу после улучшения  экономической ситуации, причем сотрудник  при повторном приеме на работу должен возместить часть денежной компенсации. 

  При расторжении трудового договора в связи с ликвидацией организации, либо с сокращением численности  или штата работников организации  увольняемому работнику выплачивается  выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также  за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня  увольнения (с зачетом выходного  пособия). 

  Выходное  пособие в размере двухнедельного среднего заработка выплачивается  работнику при расторжении трудового  договора в связи с: 

  - отказом работника от перевода  на другую работу, необходимого  ему в соответствии с медицинским  заключением, выданным в порядке,  установленном федеральными законами  и иными нормативными правовыми  актами Российской Федерации,  либо отсутствием у работодателя  соответствующей работы; 

  - призывом работника на военную  службу или направлением его  на заменяющую ее альтернативную  гражданскую службу; 

  - восстановлением на работе работника,  ранее выполнявшего эту работу; 

  - отказом работника от перевода  на работу в другую местность  вместе с работодателем; 

  - признанием работника полностью  неспособным к трудовой деятельности  в соответствии с медицинским  заключением, выданным в порядке,  установленном федеральными законами  и иными нормативными правовыми  актами Российской Федерации; 

  - отказом работника от продолжения  работы в связи с изменением  определенных сторонами условий  трудового договора. 

  Исходя  из зарубежной практики для добровольного  расторжения договора может быть рекомендована следующая формула денежной компенсации: 

  Денежная  компенсация = Возраст • Стаж •  Месячная зарплата / 90 

  Размер  денежной компенсации должен быть ограниченным. Его максимальная граница могла  бы лежать на уровне суммы, представляющей собой приблизительно 30-кратную  месячную зарплату квалифицированного рабочего. В противном случае денежные вознаграждения для хорошо зарабатывающих работников достигали бы неоправданно высоких размеров. 

  Таким образом, предложение денежной компенсации в общем может быть сделано всем сотрудникам или только тем сотрудникам, рабочие места которых подлежат сокращению. Недостатком общего предложения денежной компенсации является то, что могут возникнуть "эффекты затягивания" сотрудников, которые так или иначе хотят уйти из организации и для которых денежная компенсация является только лишь приятным дополнительным подарком. Также нельзя воспрепятствовать тому, что рабочая сила, которую хотят удержать в организации, принимает общее предложение, а места затем подлежат занятию новыми сотрудниками.

  4. Исследование причин  высвобождения работников  в организации  

  Исходной  позицией в управлении процессом  высвобождения является признание  серьезности и важности факта  увольнения как с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения. 

  Планирование  работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации  увольнений. Критерием классификации  в данном случае выступает степень  добровольности ухода работника  из коммерческой организации ООО "Астория". 

  Табл. 3.1

  Вопрос  №1: Какие случаи увольнения наблюдались  на фирме в течение года:  Количество Процент

  Увольнение  по инициативе сотрудника 36 65,4%

  Увольнение  по инициативе работодателя 4 7,3%

  Выход на пенсию 15 27,3% 
 

  Итак, из полученных данных видно, что основной процент увольнений относится к  инициативе сотрудников фирмы. Видимо в данной организации сложились  неблагоприятные факторы, сюда можно  отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль  руководства, перспективы роста, объективность  деловой оценки и оплаты труда. 

  Службой управления персоналом было проведено  интервью. При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины  увольнения, а также оценить различные  аспекты производственной деятельности. 

  Табл. 3.2

  Вопрос  №2: Ваша фирма ориентирована на:  Количество Процент

  Быстрый рост 4 7,4%

  Медленное, но устойчивое развитие 36 66,7%

  Стабильное  функционирование 25 46,3%

  Выживание 2 3,7% 
 

  Стратегия быстрого роста присуща 7,4% случаях. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности. Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах насчитывает 66,7%. Стратегия стабильного функционирования составляет 46,3%. Итак, основные усилия должны быть направлены на удовлетворение потребностей предприятия в человеческих ресурсах именно по этим направлениям. 

  Табл. 3.3

  Вопрос  №3: Как бы Вы охарактеризовали стиль  управления по отношению к подчиненным?  Количество Процент

  "Командирский" 6 11,1%

  "Суровый,  но справедливый" 11 20,4%

  "Демократический" 33 61,1%

  "Дружеский" 12 22,2% 
 

  При анализе полученных данных выяснилось следующее: 

  1.11% стиль управления руководителей  воспринимается как "командирский". 

  2.Стиль  управления "суровый, но справедливый" используется на 20% на предприятии. 

  3.Самый  распространенный стиль "демократический" - 61% ответов. 

  4."Дружеский"  стиль руководства подчиненными  применяют 22% руководителей. 

  5.14% руководителей пользуются в своей работе более чем одним стилем управления персоналом. 

  Табл. 3.4

  Вопрос  №4: Как бы Вы охарактеризовали инициативность работников?  Количество Процент

  Очень инициативны, постоянно предлагают различные новшества 2 3,7%

  Достаточно  инициативны, время от времени предлагают что-то новое 28 51,9%

  Недостаточно  инициативны 26 48,1%

  Совсем  безынициативны 1 1,9% 
 

  При анализе полученных ответов выяснилось: 

  Более половины руководителей удовлетворены  инициативностью своих работников. 

  Почти половина руководителей считает  своих сотрудников недостаточно инициативными, т.е. сотрудники должны проявлять большую заинтересованность в результатах работы. Такое положение  вещей может быть связано с  недостатками мотивации персонала. 

  Следующий вопрос задан для того, чтобы выявить  основные факторы, которые, по мнению руководителей, вызывают недовольство у сотрудников  их организаций, то есть являются регуляторами мотивации. 

  Табл. 3.5

  Вопрос  №5: Как Вы полагаете, чем больше всего недовольны работники на Вашей  фирме?  Количество Процент

  Размером  заработной платы 32 59,3%

  Отсутствием перспектив роста 3 5,6%

  Большим объемом работы 15 27,8%

  Организацией  и графиком работы 11 20,4%

  Отсутствием командного духа на фирме 2 3,7%

  В целом работники всем довольны 17 31,5%

  Другое 3 5,6% 
 

  Существенным  источником неудовлетворенности являются недостатки в организации работы и неудобный график работы. Эти  факторы являются следствиями несбалансированности такого регулятора мотивации как  рабочая среда, поскольку организация  и график работы по отношению к  конкретному работнику являются внешними. 
 

  Табл. 3.6

  Вопрос  №6: Какие системы расчета заработной платы используются у Вас на фирме?  Количество Процент

  Оклад 8 14,8%

  Оклад + процент от личного результата работника (прибыль, объем продаж) 18 33,3%

  Оклад + бонус по общим результатам деятельности фирмы 11 20,4%

  Оклад + процент от личного результата работника (прибыль, объем продаж) + бонус по общим результатам деятельности фирмы 9 16,7%

  Оклад + премия - штрафы 13 24,1%

  Другое (сдельная оплата - 3, другие варианты оклада, премий, штрафов, сдельной - 4, отказались ответить - 1) 8 14,8% 
 

  Наиболее  распространенной системой оплаты труда  является оклад с учетом личного  вклада сотрудника в работу фирмы (проценты, бонусы, штрафы и т.п.). Сдельная оплата труда применяется редко. 

  Табл. 3.7

  Вопрос  №7: Знают ли Ваши работники о  том, как рассчитывается их заработная плата?  Количество Процент

  Да, знают все работники 26 48,1%

  Да, частично знают 25 46,3%

  Нет 3 5,6% 
 

  В большинстве работники полностью  или частично знают, как рассчитывается их заработная плата. Соблюдение этого  условия необходимо, чтобы материальное вознаграждение являлось действенным  стимулирующим фактором. 
 

  Табл. 3.8

  Вопрос  №8: Какие методы поощрения используются для работников? Количество Процент

  Материальные  премии по результатам деятельности конкретного работника 39 72,2%

  Материальные  премии по результатам деятельности фирмы в целом 25 46,3%

  Вручение  грамот, дипломов, значков и т.д. 3 5,6%

  Устная  похвала работника в индивидуальной беседе 32 59,3%

  Устная  похвала работника на общем собрании организации 25 46,3%

  Другое (загранкомандировки) 3 5,6% 
 

  Премия  считается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться  лишь в определенных случаях. В частности, индивидуальную премию целесообразно  выплачивать один раз в год, поскольку  это более заметно, иначе она  превратиться в заработную плату  и лишиться исключительности. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение  заработной платы. 

  Общими  принципами премирования являются вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премии, регулярный пересмотр  критериев премирования в связи  с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения.