Конфликты в сфере услуг

     2. Существование некоторых общепринятых нравственных норм, регулирующих человеческие взаимоотношения. Исходя из них, люди считают свое поведение сугубо личным делом, а вмешательство третьего лица рассматривают как нарушение общепринятых норм нравственности, одной из которых является неприкосновенность личной жизни, хотя зачастую межличностные конфликты в организации могут перейти на более высокий уровень противоречий и нарушить нормальное функционирование коллектива.

     3. Это препятствие имеет правовой характер и связано с тем, что в странах с развитыми демократическими традициями некоторые общечеловеческие нормы нравственности приобрели форму правовых норм, охраняющих основные права и свободы личности. Их нарушение в той или иной форме может быть квалифицировано не только как не вполне нравственное, но и как противоправное, тем более, что в ряде стран уже приняты специальные законоположения, запрещающие фирмам вмешиваться в личную жизнь своих сотрудников.

     Поэтому успешная деятельность по предупреждению конфликта может вестись только в границах, устанавливаемых:  психологическими, нравственными и правовыми требованиями к регулированию человеческих взаимоотношений.

     Профилактика  конфликта представляет собой по своей сути воздействие на те социально-психологические явления, которые могут стать элементами структуры будущего конфликта, на его участников и на используемые ими ресурсы. Поскольку каждый конфликт связан с ущемлением тех или иных потребностей и интересов людей как материальных, так и духовных, начинать его предупреждение следует с его дальних, глубинных предпосылок, с выявления тех причин, которые потенциально содержат в себе возможность конфликта.

     В сервисных организациях работу по профилактике конфликтов нередко приходится исполнять  психологам, что не всегда является верным решением проблемы, поскольку психологи чаще всего разбираются только с одной стороной природы конфликта – психологической, нередко упуская из виду другие, не менее важные предпосылки (социальные, правовые, экономические и т.д.). Поэтому, если руководство организации осознает необходимость профилактики конфликтов в организации, лучше всего доверять эту работу специально обученному лицу. 

     2.3.2 Регулирование конфликтов

     В этом разделе мы рассмотрим процесс  регулирования конфликтов на примере сервисных организаций.

     Регулирование конфликта представляет собой действие управляющего конфликтом субъекта с целью смягчения, ослабления или перевода его в другое русло и на другой уровень отношений. Проблема регулирования конфликта — это проблема ограничения его негативного влияния на общественные отношения и перевода в общественно приемлемые формы развития и разрешения.

       Первоначальное действие по урегулированию конфликта — его признание и выявление как реальности. Осознание конфликта как действительного факта — достаточно сложный вопрос. Нередки случаи, когда одна из конфликтующих сторон стремится скрыть свои действия, отрицать наличие какой-либо конфликтной ситуации. Так, нередко руководитель коллектива, при наличии конфликтной ситуации, вместо ее преодоления, пытается представить положение вещей в ином свете, как бесконфликтное, руководствуясь небезызвестным обычаем — «не выносить сор из избы».

     Так как конфликты в сфере услуг  имеют особый характер, мы условно  разделим их на два типа:

1. Внутренние (конфликты типа контактный персонал - контактный персонал, контактный персонал - сотрудник бэкофиса, сотрудник бэк-офиса - сотрудник бэкофиса).

2. Внешние (конфликты типа клиент-клиент, клиент - контактный персонал) 

     Итак, сначала рассмотрим методы управления внутренними конфликтами в сервисных организациях. Они основаны на отношениях внутри коллектива, а так же между руководством организации и подчиненными:  

     

1. Изменение содержания властных отношений. Особенно эффективно изменение форм власти, что позволяет руководителю организации гибко воздействовать на конфликтную ситуацию. Руководитель может использовать власть принуждения или вознаграждения.
2. Изменение структуры неформальной социальной группы одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп. Для этого важно выявить неформальные группы, определить неформальных лидеров, после этого появляется возможность изменить отношения между членами группы.
3. Изменение системы ценностей. Наиболее типичные причины конфликтов в организации – различие в ценностных ориентациях или пересечение интересов членов организации. Для гашения и даже разрешения конфликта весьма важно изменить отношение к ценностям в конфликтующих группах. Это удается путем демонстрации более значимых ценностей или выгод, пропаганды, личного воздействия со стороны руководителей организации, имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта.
4. Изменение отношения к деятельности. Очень часто причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интересов и появляется напряженность. Более того, у незаинтересованных в содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятся основными интересами. В связи с этим следует изменить содержание функций работника, направить его интересы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий и одновременно снимая основную причину конфликта.
5. Концентрация интересов на нейтральном объекте. Чтобы воздействовать на конфликтную ситуацию, руководителям важно выиграть время. Полезным средством может служить введение нейтрального объекта в ситуацию конфликта. Этот объект не должен быть задействован в данной конфликтной ситуации, но в то же время должен привлекать внимание, быть объектом интереса для участников конфликта. Может быть создано новое подразделение, смена обстановки в помещении, установка полезных новых норм и т.д.
6. Изменение установок по отношению к членам группы. Этот способ необходим в первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда переносится на личности соперников. Поэтому полезно, прежде всего, создание атмосферы сотрудничества, которая позволяет членам групп-соперников в ходе совместной деятельности оценить соперников как партнеров.
7. Изменение мотивации членов организации. При конфликте мотивация направлена на активизацию конфликтных взаимодействий. Отвлечь членов организации от участия в конфликте можно путем появления сильной мотивации к работе.
8. Введение неформальных лидеров – наиболее старый и проверенный способ управления конфликтом. Неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, направлять деятельность его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу конфликта (поддерживать неприязнь, ненависть и установки на борьбу). В связи с этим приход нового лидера может кардинально изменить взаимоотношения между участниками конфликта.

     9. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы. Большинство причин конфликта связано с общим недовольством, неудовлетворенностью, неприязнью, направленными на других членов организации. Поэтому одним из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосферы, охватывающей всех участников конфликта.

           Теперь рассмотрим внешние конфликты в сервисных  организациях. Конфликты связанные  с клиентами. Конфликты типа клиент – клиент и клиент – контактный персонал тесно связаны между собой. Ведь конфликт типа клиент – клиент из-за недостатка или неправильного распределения ресурсов может перерасти в конфликт между клиентами и организацией.

     Существует  так называемая модель реагирования на претензии. Эта модель состоит из 6 шагов. Чтобы снять негативные эмоции и настроить клиента на конструктивный разговор [4]:

     1. Выслушайте его

     2. Убедитесь, что поняли суть  претензии, покажите это клиенту

     3. Признайте справедливость выраженных  эмоций.  Посочувствуйте клиенту.

     4. Извинитесь. 

     Чтобы решить проблему:

     5. Предложите варианты решения  проблемы. Согласуйте их с клиентом.

     6. Выполните намеченное или лично  проконтролируйте выполнение.

     А теперь рассмотрим их подробнее:

     Шаг первый: выслушайте.

     Важно предусмотреть подходящее для подобных разговоров место. Очень трудный шаг. Он требует терпения, внимания и даже мужества – ведь подчас хочется сразу оборвать возмущенного человека. Особенно когда он выкрикивает необоснованные претензии, очень хочется ответить ему в том же ключе.

     Если  поступить именно так,  оборвав  клиента на полуслове, то:

     • как же тогда понять, чем недоволен этот клиент?

     • станет невозможным погасить его  негативные эмоции: для этого ему  надо хотя бы выговориться

     • исчезнет возможность разъяснить свою точку зрения.

     Известно, что, пока человек не высказал все, что  у него «накипело», он не способен услышать других. Позволяя ему излить душу, собеседник получает возможность вести конструктивный диалог. Причем слушать желательно спокойно, с доброжелательной улыбкой, время от времени кивая и вставляя сочувствующие междометия. Как только темп речи высказывающего претензии замедляется, понижается ее тон, поза меняется на более расслабленную – значит, эмоции снизили свой накал и можно переходить ко второму шагу. Нередко бывает и так, что, «выпустив пар», высказав вслух свою претензию, клиент сам начинает понимать ее необоснованность. Вот почему этот шаг первый и основополагающий.

     Шаг второй: убедитесь, что поняли суть претензии, покажите это клиенту.

     Повторять за человеком высказанную претензию, пусть и краткой форме. Нужно  ли это и, если да, то кому? Прежде всего, это необходимо Вам самим. Важно убедиться, что Вы правильно поняли клиента, и разобрались, в чем именно состоит причина недовольства, иначе конфликтная ситуация не может быть разрешена. Это нужно и клиенту, поскольку показывает ему, что Вы всерьез отнеслись к его словам, услышали их. На этом этапе можно снизить «температуру» конфликта.

     Начать  необходимо так: «Правильно ли я вас  понял?». Изложить суть претензии, резюмируя, а не углубляясь в детали. Получив  подтверждение, считайте, что и второй шаг Вы успешно сделали. Это подтверждение очень важно, оно означает, что негативные эмоции сняты и начинается конструктивный диалог.

     Шаг третий: признайте справедливость выраженных эмоций, посочувствуйте.

     Крылатая  фраза «Клиент всегда прав» может  быть переформулирована таким образом: «Клиент не всегда прав, но он всегда имеет право на выражение своих эмоций». И, отвечая на претензию, это право надо признать. Мало того, клиенту обязательно надо посочувствовать.

     Представьте себе ситуацию: перед отходом поезда расстроенный пассажир обращается к Вам (начальнику состава), с жалобой, что проводник заставляет его отправить любимую собаку в специальный отсек. Вы можете сухо ответить: «Действительно, у нас такие правила. Мы не можем позволить вашей собаке ехать вместе с Вами, чтобы не нарушать права других пассажиров». По сути, Вы будете правы. Но не по форме. Важно уважать чувства человека. Ему гораздо легче будет принять правила, если преподнести их таким образом: «Мне очень жаль, что ваша собака не сможет находиться все время с Вами. У меня тоже есть дома пес, и я могу понять ваши чувства. Я знаю, как собаки тоскуют без хозяев...» Поэтому после того, как Вы выслушали и повторили суть претензии, признайте справедливость выраженных эмоций, посочувствуйте клиенту.

     Шаг четвертый: извинитесь.

     В случае обоснованной претензии извинения  обязательны, без них трудно снять  негативные эмоции. Клиент, предъявивший претензию, ожидает этих извинений. Они нужны и вам: как говорится, «повинную голову меч не сечет». Но если претензии не имеют под собой оснований, Вы ни в чем перед клиентом не провинились, то стоит ли извиняться? В любом случае выразить сожаление по поводу сложившейся неприятной ситуации стоит. Здесь пригодится такая фраза, как «Мне очень жаль, что...»  Она покажет, что Вы не остались равнодушны и заинтересованы в клиенте.

     Шаг 5: предложите варианты решения проблемы и компенсации ущерба. Согласуйте их с клиентом.

     Вы  и ваша компания доставили клиенту  неудобства, заставили волноваться, словом, создали проблему. Значит, Вы несете ответственность за решение этой проблемы - так думает клиент. И он оставляет за собой право влиять на это решение. Поэтому желательно не просто известить его о своих предполагаемых действиях, но и предоставить ему варианты решения проблемы, чтобы он мог выбрать для себя наиболее подходящий.

     Шаг 6: выполните намеченное или лично проконтролируйте выполнение.

     Вы  можете устранить негативные эмоции, успокоить клиента, найти тот  вариант решения, который его  устроит, но если все так и останется  на словах, претензия повторится вновь, и отвечать на нее будет несравнимо труднее. Поэтому, сообщив план ваших действий, обязательно его выполните. Если сами не сможете выполнить намеченное, проследите, чтобы другие сотрудники компании вовремя и должным образом сделали то, что Вы обещали! Ответственность за невыполнение все равно лежит на Вас. Если что-то складывается не так, как ожидали, - первыми перезвоните клиенту, не дожидаясь разгневанных вопросов. Одним словом,  держите клиента в курсе происходящего. Только когда клиент скажет: «Теперь все в порядке». И можно успокоиться, считать, что претензия снята. Если все сделано правильно, то клиент придет к вам еще и еще раз, станет приверженцем вашей компании.

     Рассмотрим  для примера ситуацию, с которой  могут столкнуться специалисты в салоне красоты. Клиентка недовольна работой стилиста: ей не понравилась стрижка. Причем мастер выполнил работу виртуозно, с учетом особенностей структуры и роста волос. Однако дама не была  психологически готова к изменению имиджа и не смогла сразу правильно оценить свой новый образ. Мастер не стал с ней спорить, а предложил компромисс: не спешить с выводами, посоветоваться с близкими и подругами. Если за день мнение клиентки о новом облике не изменится, то работа будет переделана за счет салона. Каково же было удивление персонала, когда наутро она подошла к открытию парикмахерской с цветами и искренней благодарностью. Оказалось, что новый имидж произвел фурор среди знакомых, и женщина, получив массу комплиментов, уже не сомневалась в удачном выборе нового облика. 
 

     Заключение

     Безусловно, сфера услуг является зоной повышенной конфликтности. Каждый день в деятельности сервисных организаций их сотрудникам  приходится сталкиваться с теми или иными противоречиями, которые зачастую перерастают в различного рода конфликты.