Свот анализ

     Основу  анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

• конкурентная борьба внутри отрасли;
• угроза появления товаров и услуг – субститутов;
• угроза поставщиков;
• угроза появления новых конкурентов;
• угрозы покупателей.

     В настоящее время на территории Санкт  – Петербурга действует несколько  организаций, занимающихся аналогичной  торговлей ПК и комплектующими. Среди них можно выделить:

• конкурентов – гигантов (сеть компьютерных магазинов «Компьютерный мир»), занимающихся продажей различных видов компьютеров и комплектующих, как физическим, так и юридическим лицам;
• фирмы, занимающиеся реализацией электронной техники, в том числе и компьютерной техники (например, сеть магазинов бытовой техники «Мир»);
• средние фирмы, как «РиК компьютерс», имеющие разносторонние интересы на рынке;
• фирмы – косвенные конкуренты, торгующие сопутствующими товарами (сети салонов сотовой связи);
• фирмы, реализующие продукцию только одного производителя (магазины «Apple»).

     Существенно, что сегмент рынка постоянно  растет, особенно доля средней стоимости  услуги, что обусловлено:

• стабильным качеством;
• особенностями структуры потребительского рынка;
• доступной ценой.

     Рассматриваемая компания ООО «Кей» занимает на рынке  довольно высокое положение, т.е. она  реализует услуги по средним ценам  и имеет самый большой ассортимент  товаров. Основной упор в работе фирмы  делается на реализацию только качественной продукции. В целом, компьютерная отрасль находится в стадии молодости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество услуг, дополнительные услуги и т.п. В компьютерной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

     Количество  фирм, стремящихся в отрасль, до сих  пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, малые  финансовые затраты и растущий спрос  на продукцию. Вновь пришедшие в  отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для фирмы ООО «Кей».

     Такой фактор внешней среды как возможность  создания товаров – субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром – субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару.

     Способность покупателей диктовать свои условия  в фирме ООО «Кей» выражается как:

1. Изменение конфигурации уже готового компьютера – образца, стоящего на витрине;
2. Осуществление доставки и наладки системы;
3. Предоставление товарного кредита.

     Для улучшенного понимания запросов покупателей, выявления направленности моды, покупательной способности  населения, интереса, проявляемого к услугам фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как обратная связь через интернет. На сайте фирмы существует специальный раздел для покупателей, где они оставляют свои пожелания и отзывы, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.

     Влияние поставщиков продуктов обусловлено  их большим числом и высоким уровнем  конкуренции между ними.

     Любая фирма в данной отрасли стремится  к снижению действия рассмотренных  сил для того, чтобы иметь возможность  повысить уровень цен и достичь  уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может  воздействовать только посредством  своей стратегии.

     На основе проведённого анализа внешней среды формируется  список возможностей:

1. Улучшение уровня жизни населения;
2. Появление новых поставщиков;
3. Снижение налогов и пошлин;
4. Совершенствование менеджмента;
5. Предложения о сотрудничестве от сторонних предпринимателей;
6. Разорение и уход фирм – продавцов.

     Для оценки возможностей применяется метод  позиционирования каждой конкретной возможности  на матрице возможностей (таблица 2.1). 

Таблица 2.1 Матрица «Вероятность/влияние» для позиционирования возможностей внешней среды

 

     Аналогично  формируется список угроз организации:

1. Сбои в поставках продукции;
2. Рост темпов инфляции;
3. Снижение уровня жизни населения;
4. Рост налогов и пошлин;
5. Появление новых фирм на рынке;
6. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;
7. Изменение правил ввоза продукции;
8. Ужесточение законодательства.

     Позиционируя  каждую из угроз по степени её влияния  и вероятности наступления, строится матрица угроз (таблица 2.2) 

     Таблица 2.2 Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования угроз внешней среды

 

     Матрицы, приведенные в виде таблиц 2.1 и 2.2, позволяют выявить только те возможности, которые имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать и те угрозы, которые представляют очень большую опасность для организации.

     Полученные  внутри матрицы возможностей (таблица 2.1) девять полей имеют разное значение для организации. Выделяются только те, которые попали на поля «ВС», «ВУ» и «СС» (левый верхний угол), и обязательно используются.

     Те  угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВТ» и «СР» из таблицы 2.2 (верхний  левый угол), представляют очень  большую опасность для организации  и требуют повышенного внимания.

     По  итогам табл. 2.1 и 2.2 составляется список наиболее существенных возможностей и  угроз для ООО «Кей» со стороны  внешней среды.

     Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать  в порядке убывания их степени  воздействия на предприятие (таблица 2.3).

     Таким образом, выявляется, какие из определенных внешних факторов оказывают наибольшее положительное или отрицательное  влияние на компанию. Для удобства проведения SWOT – анализа, ограничивается количество возможностей и угроз. 

Таблица 2.3 Внешние возможности  и угрозы

 

3. Анализ внутренней  среды 

     Внутреннюю  структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся  функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых услуг, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

     Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации  с целью определения сильных  и слабых сторон организации, представленных в таблице 3.2.

     Изучая  внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

     Для полного анализа внутренней среды компании ООО «Кей» необходимо исследовать пять функциональных зон:

• маркетинг;
• финансы
• производство;
• управление персоналом и общее управление.

     Анализируя  организацию общего управления, было замечено, что организационная структура  фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

     Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Нарушений информационных потоков не существует, все подразделения чётко взаимодействуют друг с другом, благодаря использованию систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений. 

     Таблица 3.1 Анализ сильных  и слабых сторон организации