4. Центры инвестирования:

      (центры капитальных вложений). К  ним относятся достаточно самостоятельные  крупные подразделения организаций,  которые имеют право контролировать  не только затраты и доходы, но также и величину соответствующих  активов посредством инвестирования  собственной прибыли.

     Учет  по центрам ответственности ставит перед собой две основные цели. С одной стороны, путем делегирования руководителям (менеджерам) функций планирования, контроля и принятия решений одновременно с ответственностью за финансовые последствия собственных решений, повышается и значимость этих функций. С другой стороны, учет по центрам ответственности способствует достижению совпадения целей.

     В основе учета ответственности лежит  принцип контролируемости, что означает, что менеджер конкретного центра ответственности ответственен только за те участки, на которые он может влиять. На практике применение этого принципа вызывает некоторые затруднения, поскольку многие области деятельности не могут быть строго подразделены на контролируемые и неконтролируемые. Более того, существует проблема неконтролируемых рисков, когда чрезвычайные обстоятельства могут повлиять на конечные показатели, при этом эти ситуации не могли быть предотвращены и предсказаны. Поэтому на практике, чтобы не подвергать менеджеров ответственности за неконтролируемые риски, следует четко определять, на что менеджеры способны повлиять, а на что не способны.

     Еще одним принципом центров ответственности  является принцип управления по исключениям  управление по исключениям – это принцип, означающий, что менеджеру, стоящему выше, нет необходимости проверять более детализированные данные на более низком уровне, пока не появляется проблемная информация.

     Деление организации на центры ответственности  позволяет:

• использовать специфические методы управления с учетом особенностей деятельности каждого подразделения организации;
• увязать планирование с организационной структурой;
• децентрализовать планирование, осуществляя его на всех уровнях управления;
• установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли.

     Выбор способа деления организации  на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации. При  этом необходимо учитывать следующие  требования:

• в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
• во главе каждого центра должно быть ответственное лицо — менеджер;
• необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;
• степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;
• для любого вида затрат предприятия должен существовать такой центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми;
• поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

     Таким образом, внедрение в процесс  бюджетирования центров ответственности  позволяет с большей эффективностью контролировать выполнение различных  функций, определять полномочия и ответственности  тех или иных лиц. Внедрив на предприятии  центры ответственности руководство  организации сможет с легкостью  определить, кто является ответственным  за отклонение тех или иных показателей.

     7.Заключение

     Задача  планирования деятельности предприятия, формирования бюджета и контроля за его исполнением является одной  из важнейших в области управления предприятием. Для решения данной задачи необходимо большое количество финансовой, бухгалтерской и производственной информации. Первым шагом в нелегком пути построения системы бюджетирования может стать теоретическая и  практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработана специальная  программа обучения. Что же компания получает в итоге? Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможность  определять приоритеты платежей; отслеживать  и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и  по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и  расходы компании; строить и оценивать  внутренние показатели ликвидности  и рентабельности компании и отдельных  ее бизнесов.

     Т.о. в данной работе были рассмотрены  все вопросы, поставленные во введении: бюджетирование как часть управленческого учета, процессы разработки и реализации  бюджетов, контроль за их исполнением, центры ответственности и их значение в процессе бюджетирования.

     Таким образом, можно сделать вывод, что  в современных рыночных условиях предприятие не может успешно  функционировать без внедрения  бюджетирования в систему управления. Только внедрение процесса бюджетирования позволяет руководителю сопоставлять плановые и фактические показатели, выявлять отклонения, их причины, лиц, за них ответственны. Бюджетирования позволяет с максимальной эффективностью распределять ограниченные ресурсы. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям. 

     8.Список  использованной литературы

     1. Ивахник Д., Твердохлеб А., Финансовый директор: журнал №6(36) 2005. Выбор оптимального бюджета - статья, стр. 24.

     2. Плотников Д., Бюджетное планирование: этапы становления

     3. Плотников Д., Постановка и внедрение  бюджетного управления

     4. Гаврилова О., Типичные ошибки  процесса бюджетирования

     5. Уткин Э.А, Кочеткова А.И, Бизнес-план, 2003

     6. Сиваев С.Б., Аванесян В.Р., Соколова А.М., Аскеров Э.Н., Журнал руководителя и главного бухгалтера

     7. Марченко Е.М., Михайленко Е.М.,  Постановка бюджетирования и процесс развития информационной системы управления производственным предприятием

     8. Шаховская Л.С., Хохлов В.В., Кулакова  О.Г., Попкова Е.Г., Каспрук Т.А., Бюджетировнаие: Теория и практика, Кнорус

     9. Бизнес-курсы MBA/Управленческий учет  и бюджетирование

     10. Добровольский Е. Ю., Карабанов  Б. М., Бюджетирование: шаг за щагом, Питер

     11. Хруцкий В.Е и др., Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования