Оглавление

     1.Вступление 2

     2. Бюджетирование – составная часть управленческого учета 4

     2.1. Понятие, объект, назначение бюджетирования 4

     2.2Цели организации, и цели и задачи бюджетирования 4

     2.3. Виды бюджетов, их классификация 8

     3.Подготовка процесса бюджетирования 15

     4. Исполнение бюджетов 19

     4.1.Управление договорами 19

     4.2.Управление платежами 21

     4.3. Управление ликвидностью. 23

     4.4.Управление чрезвычайными событиями. 23

     4.5. Авторизация хозяйственных операций. 24

     4.6. Оперативное планирование и учет. 24

     4.7. Корректировка бюджета. 25

     4.8. Автоматизация процедур исполнения бюджета. 25

     5. Контроль (мониторинг) исполнения сводного бюджета 27

     6. Учет и система контроля по центрам ответственности 29

     6.1 Центры затрат: 31

     6.2 Центры выручки: 31

     6.3 Центры прибыли: 32

     6.4 Центры инвестирования: 32

     7.Заключение 35

     8.Список использованной литературы 36

1.Вступление

     Каждое  предприятие стремиться работать с  максимальной отдачей. Именно это стремление – максимизация конечного результата (прибыли, выручки, объемов продаж) заставляет сегодня многие компании реформировать  свою организационную структуру, методы управления предприятием, одним из которых является бюджетирования.

     Еще со времен СССР многие предприятия  осуществляют свою хозяйственную деятельность на свой страх и риск, без использования  бюджетов. Однако в современной рыночной экономике такой подход крайне неэффективен. Как отследить затраты и доходы на предприятии? Какой должна быть система  учета, планирования, анализа и контроля, чтобы стать надежным инструментом для принятия верных управленческих решений? Как спрогнозировать сегодня, что будет с компанией завтра?

     С начала этого века процессу бюджетирования уделялось все большее внимание. Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

     В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей  в результате образования, распределения  и использования хозяйственных  средств компании на всех стадиях  ее создания, деятельности, реорганизации  и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных  оценок и пропорций активов и  пассивов компании.

     Целью моей работы является:

• Рассмотрение процесса бюджетирования как части управленческого учета
• Рассмотрение процессов разработки и исполнения бюджетов, а также контроля процесса их реализации
• Рассмотрение понятие центров ответственности, а также их значение в процессе бюджетирования

     Т.о, рассмотрев все поставленные цели, можно будет сделать вывод  о значимости процесса бюджетирования на предприятии, о его необходимости  для успешного существования  организации в условиях рыночной экономики. 
 

 

     2. Бюджетирование – составная часть управленческого учета

     2.1. Понятие, объект, назначение бюджетирования

     Бюджетирование – это финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности организации, позволяющее составлять все понесенные расходы и полученные доходы (финансовые результаты) в финансовых терминах на предстоящий период.

       Хорошо разработанная бюджетная система крайне важна для предприятия. С ее помощью можно усовершенствовать координации всех подразделений и филиалов, избежать кризисных ситуаций, улучшить мотивацию, повысить ответственность управленцев всех уровней, предсказать финансовый результат, предотвратить нежелательные ситуации.

     В соответствии с этим назначение бюджетирования в самом общем виде – это  основа:

1. планирования деятельности предприятия
2. принятия управленческих решений
3. оценки финансового положения предприятия;
4. укрепление финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных единиц интересам организации

     2.2Цели организации, и цели и задачи бюджетирования

     Цели  и задачи бюджетирования исходят из целей деятельности организации. Любая организация начинает процесс бюджетирования с установления цели. Затем определяется круг задач, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. Рассмотрим подробнее цели бюджетирования организации:

• Бюджетирования как инструмент финансового планирования

     Бюджет  нацелен на будущее, что позволяет  предусмотреть возможные нежелательные ситуации и отыскать пути, позволяющие их избежать или разрешить с минимальными потерями. Хотя сам по себе процесс бюджетирования не может предотвратить появление проблем в будущем, но он создает условия для того, чтобы подготовиться к их решению. Это конкретизация годового плана с помощью бюджетов и смет, рассчитанных на месяц, квартал. В результате вероятность поспешных решений сводится к минимуму.

• Бюджетирования как средство осуществление контроля с прямой и обратной связью.

     Бюджетная система выполняет контрольную  функцию, определяя сферу ответственности  руководителей различного уровня и  соотнося ее с показателями бюджетов и смет. Финансовый контроль и оценка результативности несут при этом характер прямой и обратной связи. Сравнение  бюджетных и фактически достигнутых  показателей осуществляется контролем  с обратной связью, а на сравнении  бюджетных показателей с установленными организацией целями основан контроль с прямой связью. Через механизмы  контроля с прямой и обратной связью строится система вознаграждения руководителей (премии, льготы и др).

     Следует отметить, однако, что для эффективной  работы механизмов бюджетного контроля необходимо, чтобы система бюджетирования предполагала определенную свободу  действий управленческого персонала  без незамедлительных обвинений  и санкций в случае кратковременных  отступлений от бюджетных показателей.

• Бюджетирование как система мотивации работников

     С помощью бюджетирования разрабатываются  требуемые показатели для конкретных групп работников, что повышает их индивидуальную ответственность за конечные результаты работы. Кроме того, участие сотрудников организации в составлении бюджетов и смет повышает мотивационный эффект. Однако бюджетно-ориентированный стиль оценки работы руководителей неприемлем в условиях неопределенности.

• Бюджетирование как средство обеспечения координации деятельности организации.

     Координация деятельности филиалов и подразделений организации в процессе бюджетирования имеет чрезвычайно важное значение. Составление бюджета– это механизм, при помощи которого действия различных подразделений и филиалов организации становятся согласованными, и в дальнейшем сводятся к единому процессу.

     Координация особенно необходима там, где при принятии решений отдельные структурные подразделения и должностные лица в достаточной степени независимы от центрального руководства (например, филиалы, представительства и т. п.).

     Существуют  различные классификации бюджетов. В зависимости от времени, которое  охватывает бюджет, различают:

• стратегические,
• тактические
• операционные бюджеты.

     Время, которое охватывает бюджет, называется бюджетным периодом. Бюджетный период для стратегического бюджетирования составляет от 3 до 10 лет, для операционного – 1 год.

     Сфера стратегического бюджетирования обычно достаточно широка и охватывает основные направления развития организации  в рамках значительного временного периода.

     Тактические и операционные бюджеты более ограничены и касаются лишь некоторых аспектов, обозначенных в стратегических бюджетах.

     Стратегические  бюджеты обычно являются менее детализированными по сравнению с тактическими и операционными. Их цели, как правило, формируются укрупнено. Например: освоить рынок данного товара в ближайшие 5 лет, достичь удвоения вложенного капитала к концу конкретного периода, получить статус компании мирового класса и др.

     Тактические и операционные бюджеты в отличие  от стратегических детализированы в большей степени, чтобы ориентировать текущую деятельность на достижение стратегических целей. При этом они должны формировать значимую информацию о том, как осуществить свои цели эффективно и экономично.

     Ключевым  моментом использования тактических  и операционных бюджетов выступает  обеспечение бюджетной системой конгруэнтности (совпадения) целей  организации в целом и ее подразделений.

     Между стратегическими, тактическими и операционными  бюджетами существует взаимосвязь (см. рис.1)

     Хотя  в практической деятельности могут  быть и дисбалансы, например:

     ● положения стратегических и тактических  бюджетов не находят отражения на операционном уровне (открытие нового предприятия потребует переподготовки персонала, или отыскания источников нового вида сырья);

     ● положения стратегических и операционных бюджетов не находят отражения на тактическом уровне (переподготовка персонала оказывается очень  дорогой или приводит к временному уменьшению объема выпуска);

     ● положения тактических и операционных бюджетов не находит отражения на стратегическом уровне (стратегические цели потребуют пересмотра тактических и операционных ограничений)

       

     Рис. 1 «Взаимосвязь между стратегическими, тактическими и операционными бюджетами»