Контроллинг

Контроллинг — это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.

Современный контроллинг  включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационного  снабжения предприятия, систему  оповещения путём управления системой ключевых («финансовых») индикаторов, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества.

В различных  странах занимающиеся контроллингом  менеджеры (контроллёры) могут иметь  различный уклон. Так например в  США присутствует сильный финансовый уклон (бюджетирование, управление страховками, управление налоговой стороной и т. д.), а в Германии более сильно развито управление затратами и их планирование и т. д.

Практика контроллинга была заимствована из Англии как часть  общепринятой практики бизнеса в  соответствии с требованиями правил «Company Acts», дошедшими до нас из 1700-х  годов. Сам термин «controlling» зародился  в Америке, в 70-е годы понятие «контроллинга» перекочевало в Западную Европу, а  затем в начале 90-х в СНГ. В  определении, термин объединяет 2 составляющие: контроллинг как философия и  контроллинг как инструмент:

Контроллинг — философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

Контроллинг — ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно — аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Контроллинг — технология управления различными областями финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя: определение целей деятельности; отражение этих целей в системе эффективных и сбалансированных показателей (KPI); регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей; анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых; принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Целевая задача контроллинга — построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Основные задачи, которые нужно решить:

• Оптимизация управления организационной структурой компании.
• Организация эффективной системы учета операций и результатов.
• Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности.
• Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании.
• Автоматизация систем учета и управления компанией.

Вводный пример

Рассмотрим. пример очень маленькой организации, где  управленец (менеджер), являясь одновременно собственником или полностью  ответственным перед всем окружением организации, работает в одно и то же время и в одном месте  со своими рабочими. Он сам может  определять качество будущей продукции  или услуги. Сам определяет с качеством  взаимосвязанную скорость работы. Сам  определяет справедливое вознаграждение для рабочих. Сам решает как поступить  с отходами производства. Сам закупает инструмент и материал (по определению). Сам рассчитывает финансовое равновесие (доходы и расходы). Сам планирует  будущее развитие и работает над  реализацией и т. д. и т. п.

Зачастую с  целью поднятия прибыли (необходимого объёма работ, рентабельности, стабильности и т. д.) управленец (менеджер) расширяет численность сотрудников до 3 или 7 (число в зависимости от сферы деятельности). Объём его диспозитивной работы возрастает, коррелируя с растущим объёмом объектно-ориентированной работы его служащих. Результатом такого решения становится невозможность в одно и то же время и в одном месте быть со своими рабочими и контролировать производительность труда, качество работы рабочих, обращение с инструментом, «мусором» и т. д. и т. п. Вытекающие из этого последствия, при наличии помех в процессе работ (а жизнь зачастую состоит из помех — системных и случайных), могут быть следующими: некачественная продукция или услуга с возможной потерей заказчика, нерентабельное производство с последующим банкротством, несправедливое премирование рабочих с последующей демотивацией и т. д. и т. п.

Следующий этап роста численности сотрудников  организации предполагает передачу многих диспозитивных функций от управленца (менеджера) к среднему уровню менеджмента, так как выполнение данного объёма диспозитивных функций  управленцу уже не под силу. Наш  управленец просто не в состоянии  закупаться инструментом и материалом, руководить производством, охранять имущество, вести финансовый учёт и т. д. и т. п. Но передача диспозитивных функций ведёт к большему количеству и большей степени рисков и, соответственно, возрастающими последствиями для полностью ответственного. Примеры: долгосрочное планирование деятельности, бюджетирование, проведение дорогостоящего исследования, юридически спорная рекламная акция и т. д. Ведь ответственность остаётся на нашем управленце.

Пытаясь ответить на вопрос, как сделать возможным, чтобы организация работала с  меньшими рисками и с лучшими  характеристиками, и разрабатываются  целые системы управления, которые  зачастую объединяют под понятием контроллинга. Суть этих систем можно зачастую описать  как набор интеллектуальных (систематизированных) механизмов для контролированного  направления действий служащих при  отсутствии на месте ответственного управляющего, которые ведут к  эффективному, желаемому результату для организации.

Осознание управляющим  невозможности контроля своих подчинённых  в своё отсутствие, в особенности  на крупных предприятиях, привело  к идее контроля через информацию о действиях и фактах, с которыми соприкасается подчинённый, зачастую собранную с помощью самого подчинённого. Это переход к контролю с помощью  чисел и фактов, который является даже эффективней большого количества промежуточных управляющих. Самой  первой и древней системой финансового (численного) контроля является бухгалтерский  учёт. К сожалению, он не в состоянии  полноценно выполнить большинство  выше перечисленных потребностей управленцев  даже в отношении первичной информации, поэтому и был разработан и  внедрён управленческий учёт. Управленческий учёт, включая его специализированные реализации такие как производственный учёт, складской учёт, учёт в СМК, учёт в маркетинге и т. д., совместно с бухгалтерским учётом составляют информационную базу контроллинга.

Классическая  структура и подходы  в контроллинге

Классическая  структура в контроллинге, которую  создают в любой организации  опирается на простые, но весьма фундаментальные  истины.

Требования  к информации

При этом было установлено, что информация обладает определёнными  характеристиками. При не учёте которых, может рухнуть даже самая интеллигентная система. В любой системе контроллинга присутствуют следующие обязательные факторы, связанные с информацией  и потокам информации:

1. Информационное  обеспечение

• правильность по факту (сообщаемое соответствует запрошенному)
• правильность по форме (сообщаемое соответствует предопределённой форме сообщения)
• достоверность (сообщаемое соответствует факту)
• точность (погрешность в сообщении известна)
• своевременность (вовремя)

2. Передача и/или  трансформация информации

• подлинность факта (факт не изменён)
• подлинность источника (источник не изменён)
• правильность трансформаций информации (отчёт правилен при иерархической передаче)
• архивная сохранность оригиналов (анализ работы и сбоев)
• управление правами доступа (содержание документов)
• регистрация изменений (манипуляции)

На этом этапе  могут даже не до конца справляться  специально разработанные комплексные  программные пакеты и управляющие  вынуждены вставлять дополнительные косвенные механизмы. Зачастую не качественно  сконфигурированная производственная программа является причиной нежелательного искажения информации.

Структура

Сегодня под  контроллингом на предприятиях подразумевается  некий ключевой для данного предприятия  или организации набор интегрированных  систем и механизмов, соответствующий  предопределённым требованиям менеджмента. Но всех их объединяет следующая «вертикальная» структура:

• объектно ориентированная работа <=> информационный поток (см. выше) <=> диспозитивная работа

«Горизонтально» можно описать любую контроллинговую  работу, как часть диспозитивной  работы со следующей структурой:

I. Планирование

II. Реализация  и контроль

III. Анализ и  обработка

IV. Самосовершенствование

При этом существует понимание о самообучающихся  организациях, где вышеперечисленные  пункты находятся в постоянном цикле. Названия стадий отличаются от автора к автору, в особенности III. и IV. где  и содержание в зависимости от подконтрольной системы меняется.

Сферы применения

В зависимости  от сферы воздействия контроллинговой  системы создаются специфические  механизмы. Контроллинг НИОКР, отличается от контроллинга логистики, производства. Финансовый контроллинг всей организации  отличается от контроллинга маркетинга, системы менеджмента качества или  от системы управления рисками и т. д. Можно перечислить некоторые распространённые сферы действий контролеров:

• Бюджетирование
• Оперативное планирование
• Стратегическое планирование
• Управленческий учёт и анализ затрат
• Налоговое планирование
• Планирование инвестиций и финансирования
• Страховая деятельность
• Информационное обеспечение
• Координационная деятельность
• Контроль подразделений
• Контроль продукционной программы
• Взаимодействие с налоговыми органами

Здесь можно  лишь добавить, что концепция кибернетической  модели организации как сведения действий сотрудников и обмена и  обработки информации посредством  ЭВМ и соответствующих сетей, принимает всё большее значение, повышая продуктивность организации, при правильной постановке систем (ERP, SCM, CRM, 6сигм и т. д.). Поэтому переход контроллинговых механизмов на данную основу был среди первых. Многие контроллинговые механизмы стараются опираться на архитектуру бухгалтерского учёта или интегрируют его в себе. Так как финансовое равновесие остаётся ключевым для всех организаций в капиталистическом обществе, большинство методов в конечном итоге сводят к единой финансовой составляющей.

К относительно новым подходам в контроллинге относятся  методы бизнес интеллекта, которые либо оперируют с уже собранной в базы данных качественной информацией в смысле (см. 1. — 2.), с целью выявления определённых или неизвестных структур в данных, либо оперативно «сканируют» информационные потоки с целью выявления нежелательных тенденций по предопределённой структуре.

Критическая оценка

Критики называют действия контроллеров зачастую слишком  «техногенными». Поэтому более глубокий учёт знаний из сферы управления персоналом, в особенности оперативного и дальнего плана, становится неотъемлемой частью разработки контроллинговых систем.

Сложность качественных контроллинговых систем зачастую является барьером для успешной реализации данных методов. В постсоветской России проблемы внедрения осложняются  ещё и качеством образования  соответствующих специалистов, что  является естественным на переходных стадиях экономики. 

Бюджетирование — процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.

Основное отличие  бюджетирования от финансового планирования заключается в делегировании  финансовой ответственности.

Для автоматизации  бюджетирования часто используется специализированное программное обеспечение.

] Задачи и цели  бюджетирования в  организации

Задачи бюджетирования: