Бюджетирование, как инструмент в гибком развитии предприятия

      1. Выручка от реализации продукции. 

     2. Себестоимость реализуемой продукции.

     3. Валовая прибыль (п. 1 - п. 2).

     4. Коммерческие расходы. 

     5. Управленческие расходы. 

     6. Прибыль (убыток) от продаж (п. 2 - п. 4 - п. 5).

     Важной  составной частью главного (сводного) бюджета организации является финансовый бюджет (план). В наиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходов организации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете, трансформируются в денежные. Его основной целью является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направлений их использования. С помощью финансового бюджета (плана) можно получить информацию о таких показателях, как:

     * объем продаж и общая прибыль;

     * себестоимость продаж;

     * процентное отношение доходов  и расходов;

     * общий объем инвестиций;

     * использование собственных и  заемных средств;

      * срок окупаемости вложений и  др.

       В состав финансового бюджета входят бюджеты инвестиций и денежных средств, а также прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении). В бюджете инвестиций (капитальных затрат) определяются источники инвестиционных ресурсов и направления предполагаемых капитальных вложений. Бюджет денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. С его помощью прогнозируются конечные остатки на счетах денежных средств, необходимых для составления прогнозного бухгалтерского баланса, а также выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки. Последним шагом в процессе подготовки главного (сводного) бюджета является разработка прогнозного бухгалтерского баланса (отчета о финансовом положении). Он отражает структуру активов и пассивов организации и соответствует отчетной форме № 1. Расчет ожидаемого бухгалтерского баланса по состоянию на конец планируемого периода позволяет оценить те изменения, которые произойдут с имуществом организации и его источником в результате хозяйственных операций планируемого периода. Составление подробного сводного бюджета является серьезным подспорьем для собственников организации в обеспечении контроля за эффективностью использования инвестированных в нее средств. Сводный бюджет также важен и для непосредственных руководителей организации. Он позволяет четко определить цели и задачи, стоящие перед ними, на планируемый период и контролировать ход выполнения производственной программы, процесс формирования доходов и расходов, состояние расчетов и платежей. При формировании бюджетов для подразделений организации необходимым условием является использование метода "нулевого баланса". Бюджеты должны составляться не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий. Бюджеты необходимо формировать на базе одного из альтернативных вариантов плана. Возможны следующие варианты: пессимистический, вероятностный и оптимистический.

     Составленный  бюджет должен проходить согласование со всеми службами организации, участвующим  в его формировании, после чего он представляется на рассмотрение руководству  организации. После одобрения руководством организации бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года, для того чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета. На основании утвержденного руководством организации бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые обязательны для исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляется управление затратами в организации и обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли и др.), без чего невозможно гибкое развитие предприятия. Эффективность и обоснованность принятых бюджетов выявляется тогда, когда сопоставляются плановые показатели с фактическими. Для этого на предприятии могут быть составлены как статические, так и гибкие бюджеты. Статический бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации. В нем доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации. При сравнении данных статического бюджета с фактическими достигнутыми результатами фактический объем реализации во внимание не берется, т.е. проводится сравнительный анализ результатов.

     Возможности более детального анализа статический  бюджет не предоставляет. В этих целях  используют гибкий бюджет. В гибком бюджете предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Он учитывает изменение затрат и доходов в зависимости от изменения уровня продаж и представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. Гибкий бюджет включает доходы и расходы, скорректированные на фактический объем продаж. Если в статическом бюджете показатели планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. При использовании гибкого бюджета применяется факторный анализ результатов. 
 

2. Оценка существующей системы бюджетирования хозяйственной деятельности предприятия.

     .

     В настоящее время промышленные предприятия  для выживания в условиях конкурентной борьбы вынуждены использовать более  эффективные инструменты финансового менеджмента. Система бюджетирования хозяйственной деятельности предприятия является инструментом финансового менеджмента.

     Обобщая практический опыт разработки бюджетов, И.Т. Балабанов отмечает четыре основных преимущества системы бюджетирования [14]:

• помесячное планирование бюджетов структурных подразделений предприятия дает более точные показатели размеров и структуры затрат, чем действующие в настоящее время системы бухгалтерского учета, а также финансовой отчетности, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли;
• в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям предоставляется большая самостоятельность в расходовании средств, полученных от экономии по бюджету оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
• минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволяет сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников финансовой службы;
• бюджетное планирование позволяет осуществить экономию финансовых ресурсов (денежных средств) хозяйствующего субъекта.

     Н.Г. Данилочкина отмечает следующие  достоинства системы бюджетирования [25]:

• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
• позволяет координировать работу предприятия в целом;
• анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
• позволяет обучаться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
• помогает усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• способствует процессам коммуникации, т. к. позволяет менеджерам низового звена понять свою роль в предприятии, а сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, что способствует их адаптации в коллективе;
• служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

     Однако  у системы бюджетного планирования существуют свои недостатки. Э. Джонс отмечает два основных «мифа», окружающих метод бюджетирования или сметного планирования.

     Согласно  первому мифу, контроль за исполнением сметы экономит деньги. Следует отметить, что минимизация используемых ресурсов во многом зависит от эффективности всей системы контроллинга на предприятии.

     Вторая  проблема бюджетного планирования и контроля состоит в том, что он должен сплачивать, а не разъединять людей. Менеджеры должны понимать, что прибыль, как и поток денежных средств, получает все предприятие в целом, и для того, чтобы добиться этого, необходимы усилия всего коллектива, а также достаточные и своевременные инвестиции.

     В целом, недостатки системы бюджетирования связаны либо с уровнем когнитивного (познавательного) и нравственного развития сотрудников предприятия, формирующих бюджет, либо с уровнем функционирования финансового менеджмента, либо с возможностями технического воплощения и формализации бюджетов.

     Н.Г. Данилочкина также отмечает существующее противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достижение поставленных целей не связано с серьезными проблемами, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достижение целей слишком сложно, -стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

     Следует отметить, что указанные недостатки бюджетирования устраняются отлаженным механизмом хозяйствования экономического субъекта.

     В целом же, «слабые места» системы  бюджетирования, связаны с тем, что большинство разработчиков копировали западную систему бюджетного планирования без адаптации разрабатывая отдельные разделы бюджета, в функционировании которых в большей степени было заинтересовано высшее руководство экономического субъекта.

     Для внедрения системы эффективно функционирующего бюджетного планирования финансово-хозяйственной  деятельности экономического субъекта предполагается комплексная, целенаправленная деятельность управленческого персонала  предприятия по следующим важнейшим направлениям:

     1. Информационная структуризация  всех видов материальных и  финансовых потоков, позволяющая  планировать финансово-хозяйственную  деятельность экономического субъекта  в разрезе бюджетных статей  с последующим анализом отклонений  по статьям доходов и расходов, а также влияющих на них факторов.

     2. Распределение функций бюджетного  планирования по центрам ответственности  за организацию финансового и  управленческого учета, позволяющее  организовать оперативный сбор  и консолидацию плановых и  фактических показателей, отражающих результаты производственно- хозяйственной деятельности предприятия.

     3. Стимулирование выполнения бюджетов  посредством создания центров  финансовой ответственности не  только за консолидированный  прогноз, но и реальный финансовый  план, имеющий конкретных исполнителей, отвечающих за его выполнение.

     Для современного промышленного предприятия краткосрочное финансовое планирование (бюджетирование) представляет собой систему согласованного управления отдельными его подразделениями на основе систематической обработки экономической информации в условиях динамично изменяющегося бизнеса. При этом основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы хозяйствующего субъекта на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявлении рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости в функционировании экономического субъекта.

     Общепринятые  принципы бюджетирования: согласование целей, установление приоритета, соподчиненность, ответственность и постоянство целей, а также такие  принципы как последовательность, соответствие финансовому (бухгалтерскому) учету и взаимосвязь различных технико-экономических показателей. 
 

3 Контроль  исполнения бюджета как неотъемлемая часть сметного планирования. 

     Контроль  исполнения бюджета, являясь составной  частью бюджетного процесса, представляет собой мониторинг производственно-хозяйственной  деятельности предприятия в контексте  достижения бюджетных показателей.

     Контроль  исполнения бюджета  базируется на четырех  основных принципах:

• Принцип темпоральности определяет, что контроль исполнения бюджета осуществляется множественно и параллельно во времени на базе соответствующего отчетным интервалам информационного обеспечения.
• Принцип объективности предъявляет требования системности и целостности к информационному обеспечению, на базе которого осуществляется контроль исполнения бюджета. Априори целостной системой учета хозяйственных операций на предприятии является бухгалтерский учет.
• Принцип сравнимости обусловливает необходимость однозначной идентификации хозяйственных операций и их параметров, что естественно включает требование наличия единого бюджетного классификатора, таблиц соответствия регистров бухгалтерского и бюджетного учета, а также систему согласования информации в параллельных контурах учета. 
• Принцип ответственности – принцип персональной ответственности руководителей структурных подразделений при формировании, утверждении и последующего исполнения бюджета в рамках компетенций определенных регламентом.