Теоретические основы стратегического планирования

3) В последние годы в практику ФПГ широко входит интерактивное планирование, при котором идеи и стратегии вырабатываются в активном взаимодействии высшего руководства, планового отдела и низовых звеньев. Плановики собирают информацию о внешней среде и формулируют вопросы для топ-менеджеров. Последние намечают цели. Стратегия вырабатывается усилиями всей вертикали управления. Выполняя стратегические директивы, подразделения составляют оперативные планы, т.е. формирование стратегических идей идет в обоих направлениях: "сверху вниз" и "снизу вверх" . Этот вариант в литературе иногда представлен в формуле "цели вниз - план вверх" . 

Практика российских крупных  корпораций обнаружила ряд типовых  конфликтов при многоуровневом стратегическом планировании.

Интересен опыт стратегического  планирования хорошо известной  российской нефтекомпании "ЛУКойл" .Эта корпорация одна из первых в России (в 1997-98 г.г.) подготовила консолидированный финансовый отчет по своей деятельности и по деятельности 39 дочерних обществ.

В 1997 г. руководством корпорации была разработана и утверждена концепция  развития компании до 2010 года, с ориентацией  на международную конкурентоспособность. Основными пунктами концепции были:

• Обеспечение взамиоувязанного увеличения производственного потенциала, финансовых показателей и социально-экологической безопасности;

• Обеспечение максимизации прибыли с опорой на прочные ресурсно-производственные основания;

• Внедрение методов стратегического маркетинга как фактора, обеспечивающего полноценный учет динамики внешней макро-  и микросреды корпорации;

• Повышение объемов и качества нефтепереработки как фактора достижения конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынке;

• Ликвидация дисбаланса между нефтедобывающими, нефтеперерабатывающими и сбытовыми звеньями общей структуры корпорации, за счет диверсифицированного структурного роста (в т.ч. за счет создания секторов нефтехимии и транспортировки газа).

Вообще, анализ опыта российских предприятий убедительно свидетельствует  о том, что многие отечественные  корпорации уже активно используют такие стратегические направления  как диверсификация, интеграция, освоение новых рынков и др. При этом, однако, в российской корпоративной практике с большими затруднениями сталкиваются анализ реальных экономических процессов, прогнозирование их последствий, разработка и оценка альтернативных вариантов  хозяйственной деятельности . Это объясняется как несовершенством и неадаптированностью методик анализа, так и недостатком опыта руководства и аналитиков корпорации по осуществлению данной аналитической работы в строгих рамках требований.

Огромный опыт в России уже накоплен по планированию и осуществлению  реструктуризации предприятий. Во многих регионах России развиваются, в основном, два направления реструктуризации предприятий:

• Выделение самостоятельных дочерних предприятий и создание крупного предприятия холдингового типа;

• Сохранение единой структуры предприятия с выделением стратегических бизнес-единиц. (Как это сделано, например, в научно-производственном объединении "Алтайский НИИ технологии машиностроения").

¹⁵Реструктуризация корпорации может осуществляться по следующим направлениям :

1) организационные преобразование корпорации в рамках ее прежних организационно-пространственных границ (оптимизация);

2) разделение корпорации на отдельные самостоятельные части (разукрупнение);

3) выделение из состава корпорации дочерних структур (холдингизация);

4) присоединение к корпорации других частей из внешнего окружения (поглощение);

5) объединение корпорации с другим предприятием из внешнего окружения (слияние).

В российском опыте есть образцы каждого из вышеперечисленных  типов организационных изменений: параллельно идут процессы по двум линиям: и разукрупнения предприятий (1,2, и 3 пункты) и укрупнения (4 и 5 пункты). По линии разукрупнения, в частности, пошли предприятия-гиганты социалистической эпохи, которые оказались организованными  экономически нецелесообразно с  точки зрения критериев рыночной экономики. В целях достижения экономической  рентабельности крупным предприятиям приходилось избавляться от тех  производственных единиц, служб и  т.п., которые были убыточными секторами  в рамках предприятия.

Процессы реструктуризации отечественных предприятий имели в 1990-х г.г. массовый характер и  проходили скорее стихийно-эволюционным, чем плановым образом. Поэтому сам процесс планирования реструктуризации корпорации в литературе не представлен.

Специалисты, опираясь на опыт реструктуризации российских акционерных  обществ, выделяют лишь постфактум некоторые  желательные структуры холдинга :

• Основное производство с необходимыми непосредственно ему службами (инструментальной, конструкторско-технологической и т.п.;

• Вспомогательные службы (энергетические, коммунальные, транспортные и т.п.);

• Снабжение, маркетинг, сбыт;

• Объекты соцкультбыта;

• Складское хозяйство;

• Компании, использующие собственность общества для новых видов коммерческой деятельности;

• Компании, предназначенные для перегруппировки и защиты собственности общества.

К сожалению, практика организационного проектирования в отечественных  корпорациях пока недостаточно освещена в литературе. Даже те публикации, которые  описывают конкретный опыт организационной  реструктуризации, не отражают, как  правило, опыт самого процесса организационного проектирования.

В. Лисов выделяет следующие  существенные недостатки и затруднения  отечественных корпоративных объединений, возникающих в процессе организационного проектирования:

1)  Методологические проблемы:

• трудности в выработки адекватной и "однородной" моно-концепции и стратегии совместной деятельности для различных по характеру производственно-хозяйственных единиц;

2)  Методические проблемы:

• трудности в строгой увязке перспективных целей корпоративной интеграции с организационным строением объединения;

• несовершенство способов расчета слагаемых синергии;

• недооценка значимости разработки нескольких альтернативных вариантов корпоративной стратегии и соответствующих вариантов оргпроекта;

• недостаточная требовательность к достоверности исходной информации;

• недостаточная требовательность к сбалансированности и взаимоувязанности элементов оргпроекта.

3)  Организационно-процедурные проблемы:

• недостаточная проработанность схемы последовательности действий и взаимодействия участников организационного проектирования;

• недостаточная проработанность процедур экспертизы и алгоритма принятия окончательного решения;

4)  Субъективно-личностные факторы препятствия:

• склонность высшего руководства к недонесению информации о планах реструктуризации даже до ближайшего профессионального окружения;

• склонность руководства корпорации подчинять организационные изменения своим удобствам (интересам) в ущерб интересов дела;

• субъективная предвзятость "независимых" экспертов по отношению к оргпроекту;

• ориентация инициаторов создания корпоративного объединения на ресурсы господдержки, а не на получение синергетического эффекта;

• недостатки общей культуры оргпроектирования у руководства, которое проявляется, в частности, в "подгонке" оргпроекта под априорный набор технико-экономических показателей;

Перечисленные недостатки организационного проектирования влекут за собой низкое качество организационных проектов.

Становление российского корпоративного сектора, пройдя через этапы приватизации и поиска "эффективного собственника", столкнулось с проблемой профессионализма корпоративного управления на фоне несовершенного законодательного поля. Поскольку в эпоху глобализации мировой экономики центральную роль предстоит играть крупнейшим корпорациям страны, проблема эффективного управления интегрированными корпоративными структурами приобретает крайне важное государственное значение. Для преодоления указанной проблемы требуется объединение усилий руководителей корпораций и научного сообщества. Несмотря на наличие огромного опыта по реструктуризации российских корпораций, в практике организационного проектирования развития компаний обозначился целый комплекс изъянов: методологические, методические и организационно-процедурные проблемы. Данное положение усугубляется субъективно-личностными факторами руководства компаний, проявляющего "стереотипы до-рыночного менталитета". Так при организационном проектировании  корпоративных объединений и оценки эффективности будущей корпорации руководство планово-экономические службы и другие участники проектирования, как правило, в своих прогнозах излишне оптимистично и безосновательно завышают финансово-экономические показатели. Это связано, обычно, с поверхностным изучением рынка, потенциала конкурентов, "легкомысленной" экстраполяцией существующих позитивных тенденций в будущее и т.п. факторами, являющимися следствием "несерьезного" отношения менеджмента к организационному проектированию в целом. В тех же компаниях, в которых руководство начинает осознавать высокую значимость тщательности и обоснованности оргпроекта, ощущается явная нехватка строгих методик проектирования организационного развития. Пристрастный анализ многочисленной литературы по планированию деятельности предприятия, вышедшей за последние годы (монографий, учебных пособий, публикаций и т.п.) обнаруживает крайний дефицит исследований и рекомендаций, особенно по планированию организационного развития высокодифференцированного крупного предприятия, т.е. корпорации.

Таким образом, наиболее существенным затруднением на пути развития корпоративного сектора в России представляется отсутствие научно-обоснованных и практико-значимых методик организационного проектирования интегрированных корпоративных  структур, позволяющих точно прогнозировать и оценивать синергетический  эффект объединения.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Во всем мире принято начинать бизнес со стратегического планирования. В России в настоящее время  также применяется стратегическое планирование, но его сущность сводится к одному: «наша стратегия и  все связанное с ней должно нести прибыль». Только вот куда, девается потребитель и окружающая среда непонятно.

Были рассмотрены теоретические связанные со стратегическим планированием на предприятии. Была раскрыта сущность и значение стратегического планирования.

Стратегическое планирование — это алгоритм действий, увязанных  в пространстве (по исполнителям) и  во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.

Сведение стратегии к  прибыли не есть стратегическое планирование, каким оно должно быть - это просто констатация факта того, что во всем мире уже считается, как стратегия  второго плана.

Руководители должны понимать, что извлечь прибыль, это все  равно, что один раз построить  дом и не ремонтировать его. Вот  он есть и все, также и с прибылью, вот она есть, а что будет  дальше, куда идти уже не важно, авось  вывезет.   

Процесс выбора стратегии  состоит из этапов разработки, доводки  и анализа (оценки). На практике эти  этапы трудно разделять, так как  они представляют собой разные уровни единого процесса анализа. Однако при  этом используются разные методы.

На первом этапе создаются  стратегии, позволяющие достичь  поставленных целей. Здесь важно  разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант. На втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

На выбор стратегии  оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

1. Вид бизнеса и особенности  отрасли, в которой работает  организация. В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего  окружения. Стабильно оно или  подвержено частым изменениям? Насколько  предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые  ставит перед собой организация;  ценности, которыми руководствуются  при принятии решений высшие  менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска. Риск  является реальным фактором жизнедеятельности  организации. Слишком высокая  степень риска может привести  организацию к краху. Поэтому  перед руководством всегда стоит  вопрос – какой уровень риска для организации является допустимым?