Стратегический анализ состояния рынка шоколадных конфет Красноярского края

      Успех стратегии 

      1. Собранная ценовая премия должна  покрывать инвестиционные затраты и издержки, связанные с созданием отличительных потребительных качеств;

      2. Увеличение рыночной доли должно  обеспечить рост доходов, перекрывающий и издержки дифференциации, и издержки роста.

      В противном случае следует признать, что дифференциация не достигнута, а инвестиции в стратегию дифференциации ведут к разрушению стоимости компании. Компания (или стратегическая бизнес-единица в составе многопрофильной компании) имеет конкурентное преимущество на определенном рынке товаров/услуг, если размер экономической прибыли, которую устойчиво обеспечивают ее операции, в среднем превышает размер экономической прибыли фирм-конкурентов, действующих на том же рынке. (Считается, что несколько компаний конкурируют на одном рынке, если решения в сфере производства, ценообразования или маркетинга одной компании существенно влияют на уровень экономической прибыли, которую смогут получать остальные компании.)

      Далее определим базовые конкурентные стратегии, используемые каждым участником рынка. Для этого позиционируем всех игроков в матрице  базовых конкурентных стратегий М.Портера.

      Согласно  Майклу Портеру, существует три базовые  стратегии (generic strategies):

1 Стратегия доминирования по издержкам

2. Стратегия дифференциации
3. Стратегия концентрации

      Стратегия доминирования по издержкам позволяет получить конкурентное преимущество за счет самой низкой цены на рынке. Иными словами, компания стремится производить товары (услуги), такие же, как у конкурентов, но продавать их дешевле, чем конкуренты.  
        Стратегия доминирования по издержкам многим представляется крайне привлекательным выбором практически в любых условиях. Еще бы, как не крути, огромное количество покупателей выбирают товар, базируя свой выбор на цене, как на ключевом критерии. И признаков того, что эта армия любителей рождественских скидок в ближайшем будущем поубавится, пока не наблюдается. 
       Однако стоит помнить о том, выбрав данную стратегию, компания обрекает себя на следование "принципам экономии" в каждом аспекте своей деятельности. Каждый бизнес-процесс должен строится с прицелом на минимизацию издержек.  
      Кроме того, очень важно понимать, что ценовое лидерство, как правило, предполагает наличие на рынке только одного ценового лидера. Определяя свое место в низкоценовой категории, в которой уже конкурируют другие фирмы, компания обрекает себя на жесточайшие ценовые войны, исход которых может быть самым плачевным.

      Стратегия дифференциации

      Стратегия Дифференцирования позволяет получить конкурентное преимущество за счет производства уникальных товаров (услуг), таких, которые не производят конкуренты. Здесь речь может идти, как и об абсолютно уникальных товарах (на рынке отсутствуют аналоги), так и лишь о некоторых уникальных характеристиках товаров (услуг). Например: высочайшее качество, удобный интерфейс, клиентоориентированный сервис, престижный брэнд и т.д.  
        Стратегия концентрации

      Стратегия концентрации заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелится исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию концентрации на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не в количестве), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории. 
 

        

Рисунок 6- Базовые стратегии по М.Портеру 

Вывод: Компания «Краскон» входит в зону всего сектора с низкими издержками – «Доминирование по издержкам», а «Nestle» в зону всего сектора и уникального товара с точки зрения покупателей  – «Дифференциация». Остальные компании («Kraft foods», «Ferrero») являются конкретным сегментом, сосредоточенным на производстве и продаже элитного шоколада.

      2.5.2 Оценка позиций региональных производителей

Анализ позиций региональных производителей на товарном рынке включает в себя следующие этапы:

1. определение темпа роста анализируемого товарного рынка и сравнение его с темпом роста ВРП Красноярского края;
2. определение самого(ых) крупного(ых) игрока(ов) на этом рынке, и выявление относительно его (их) позиций всех остальных участников;
3. позиционирование всех игроков в матрице BCG;

      В данном случае на региональном рынке шоколадных конфет с помадной начинкой присутствует только один производитель – компания «Краскон». 
 

Таблица 5- Исходные данные

 

Вывод:  Темп роста ВРП по Красноярскому краю превышает темп роста объема продаж по всему сектору шоколадных конфет на 38 % в период 2009-2010 гг.

      Самые крупные игроки на рынке шоколадных конфет в РФ за 2010г. (по данным сайта http://abrikosov-sons.ru/obzor_rossiyskogo_rynka_):

1. «Nestle»
2. «Объединенные Кондитеры» («Красный Октябрь», Концерн «Бабаевский» и «РотФронт»)
3. «СладКо»

      Метод BCG Matrix (Матрица BCG) – один из самых известных инструментов управления бизнесом. БКГ создал основатель Бостонской консалтинговой группы Брюс Д. Хендерсен в начале 70-х годов прошлого века. Цель этой матрицы – анализ актуальности продуктов компании в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли. Матрица БГК имеет еще одно название – «Рост- доля рынка».

      Она представляет собой пересечение  осей, где горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка. Она рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка.

      В основе Бостонской матрицы лежит  модель жизненного цикла товара. Она строится на основе двух предположений:

      - бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

      - присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

      Четыре  стадии матрицы БКГ 

1. Выход на рынок

      Выход на рынок (товар- "проблема"). Этот товар называют также «Трудные дети», «Вопросительные знаки», «Дикие кошки», «Темные лошадки». Характерная особенность – низкая доля на быстро растущем рынке. Это слабая позиция, которая требует больших вложений и не дает ощутимых прибылей. В этой ситуации нужно либо делать серьезные инвестиции в бизнес, либо продавать его, либо ничего не инвестировать и получить возможную остаточную прибыль. Но нужно помнить, что при определенных условиях и грамотных инвестициях товары этой группы могут стать «Звездами».

2. Рост

      Рост (товар-"Звезда") Это лидеры на быстро растущем рынке. Они дают высокую  прибыль, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они могут перейти в категорию «Дойных коров».

3. Зрелость

      Зрелость (товар - "Дойная корова"). Этот товар  называют еще «Денежные мешки». Как правило, это вчерашние «Звезды», которые составляют основной актив компании. Продукты отличаются высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития. Прибыль от «Дойных коров» больше, чем инвестиции. Средства от продаж «Дойных коров» целесообразно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд». 

4. Спад 

      Спад (товар-"собака"). Этот товар называют также «Хромые утки», «Мертвый груз». Для товара характерен низкий темп роста и небольшая доля рынка. Обычно товары убыточны и нуждаются  в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций. «Собаки» поддерживаются крупными фирмами, если они связаны с их непосредственной деятельностью. Если же такой необходимости нет, то от них лучше избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании.

      Недостатки  и преимущества БКГ

      Как каждый инструмент бизнеса Бостонская матрица имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать при планировании бизнеса.

      Так, ее безусловными достоинствами можно  считать наглядность и простоту построения, а также объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка.

      К недостаткам можно отнести то, что она упрощает сложный процесс принятия решений. На практике бывает множество ситуаций, когда рекомендации, вырабатываемые на ее основании, неприемлемы. Например, часто для потребителей важно видеть в ассортименте какие-то продукты из разряда «Собак» и их удаление может повлечь отток клиентов.

      Непривлекательным является также допущение о том, что доля рынка соответствует  прибыли, т.к. это правило может  нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами. Не всегда бывает верным и допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара.

      Позиционирование  всех игроков на исследуемом рынке  представлено на рисунке 7.

Рисунок 7 – Матрица «рост-доля рынка»

Доля рынка:

• N – Nestle- 20,5 %
• ОК – Объединенные Кондитеры – 14%
• С- СладКо- 5%
• Ferrero – 6,5%
• Kraft Foods – 3,4%
• Краскон – 0,2%

Вывод: Компания «СладКо» входит в категорию «Собака», компании «Nestle», «Объединенные Кондитеры» и другие производители – в категорию «Дойная корова» с разными долями рынка.

      2.6 Рекомендации по  укреплению позиций  регионального производителя

       Опираясь на результаты стратегического анализа разработаны рекомендации по совершенствованию маркетинговой стратегии регионального  производителя «Краскон» в разрезе элементов комплекса маркетинга:

   ТОВАР:

      Для выхода на лидирующие позиции на рынке  России компании «Краскон» требуется:

1. расширение ассортимента -  выход на рынок новых вкусов,
2. поиск и разработка уникальных рецептур и технологий,  создание новых оригинальных вкусовых сочетаний, экзотических добавок и начинок;
3. адаптация позиционирования продукта и упаковки к изменяющейся рыночной конъюнктуре;
4. поиск и продвижение новых товарных ниш;
5. производить продукцию «healthy products» для тех, кто заботится о своем здоровье, и специализированные продукты для детей;
6. увеличение срока хранения продукции;
7. разрабатывать дизайн  с учетом предпочтений и психологии целевой группы потребителей;