Специфика функционирования и направления совершенствования дистрибьюторской деятельности в системе маркетинга

     Основные  элементы маркетинга⁶:

• политика продукта: товар, который рассматривается как часть ассортимента, при этом товар, его характеристики оцениваются со всех сторон;
• политика цен – изучение всех факторов и условий продаж, существующих по отношению к данному товару, фирме;
• политика распределения – средства доставки товаров на рынок, складирование, каналы распространения товаров;
• политика коммуникативности – реклама, средства  продвижения товара, мероприятие для создания благоприятного общественного мнения (public relations).

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.2. Традиционные и современные организационные службы маркетинга

     Маркетинговая система как подсистема организационного управления существует в любой фирме, однако степень ее развития и эффективности  может быть разной. В организационном  отношении в крупных и средних  фирмах управляющее звено маркетинговой  системы – специальные службы и подразделения. В малой фирме  это может быть непосредственно  один из руководителей.

     Работа  маркетинговой службы ориентирована  на гибкое приспособление всей хозяйственной  деятельности предприятия к изменениям экономической ситуации, учет требований потребителей и сочетает в себе комплексные работы экономического, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера. В функциональную сферу деятельности службы маркетинга входит изучение спроса, вопросов ценообразования, рекламы: и стимулирования сбыта, планирование товарного ассортимента, сбыта и торговых операций, деятельность, связанная с организации ей обслуживания потребителей.

     Перед службой маркетинга стоит широкий  спектр задач⁷:

• фактический анализ реализации продукции предприятия и его основных конкурентов;
• анализ рынка основных видов сырья и прогноз возможных тенденций;
• определение точек насыщения сбыта, формирование кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов по сбыту продукции;
• разработка предложений по освоению новых рынков/ сегментов рынка и предложений по диверсификации;
• разработка предложений по освоению новых видов продукции, снятию с производства или использованию их в новых сферах;
• разработка предложений по формированию плана мероприятий по маркетингу и рекламе на текущий период, стратегии достижений целей сбыта, их практическое осуществление и контроль;
• разработка предложений по концепции ценовой стратегии, включая систему скидок, в рамках программ по стимулированию сбыта;
• разработка предложений по созданию/корректировке элементов фирменного стиля, их правильному использованию, формированию положительного имиджа предприятия и др.;
• обеспечение руководства фирмы необходимой маркетинговой информацией в интересах разработки стратегии и тактики развития и рыночного поведения фирмы;
• проведение всего комплекса рыночных исследований, связанных с рынком, товаром и потребителями, как по утвержденному плану исследований маркетинга, так и по специальным указаниям руководства и по заданиям других подразделений фирмы;
• постоянное участие в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы посредством формирования товарной, ценовой, сбытовой, рекламной и сервисной стратегии маркетинга; консультационной помощи руководству фирмы и другим подразделениям, участвующим в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы;
• организация рекламной деятельности, а также разработка комплекса мероприятий по формированию и поддержанию связей с общественностью, обеспечивающих как необходимую доходность и прибыльность деятельности фирмы, так и поддержание ее доброго имени в глазах общественности. Постоянный анализ и оценка эффективности маркетинга в фирме и необходимое развитие службы:
• оказание помощи и обеспечение консультаций по маркетингу всем подразделениям фирмы.  Методическое руководство (и частичное осуществление собственными силами) и обучение всего персонала фирмы основам маркетинга;
• разработка новых изделий на основе получаемой маркетинговой информации, дизайнерских разработок и функционально-стоимостного анализа.

     Для определения целей и функций  отдела маркетинга необходимо провести полный анализ деятельности фирмы и  выявить узкие места и диспропорции в ее функционировании. На основании  полученных данных построить гипотезу разрешения найденных проблем силами создаваемого отдела маркетинга, т.е. разработать  план маркетинга. Исходя из стратегии  маркетингового развития и из целей  отдела маркетинга можно построить  гипотезу о рациональной структуре отдела маркетинга. Директор отдела маркетинга подчиняется непосредственно генеральному директору и/или совету директоров. Он координирует и несет ответственность за работу отдела в целом. На рисунке 2 представлена классическая организационная структура мркетинга.

     

     Рис.2 Классическая структура отдела маркетинга⁸ 

     Базовая структура может быть ориентирована  на иной принцип разделения труда  и ответственности, в частности, по объектам маркетинга – товарам. Пример товарной (продуктовой) структуры показан на рис. 3.  

     

     Рис.3 Товарная структура службы маркетинга⁹ 

     Такая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфичных условий  сбыта и использования товаров. Она целесообразна, если в товарах, их специфике заложены особые черты. Товарная структура быстро реагирует  на потребности рынка, но требует  больших кадровых расходов в связи  с дублированием функций. Современное  название управляющего маркетингом  по товару – это бренд-менеджер.

     Если  организации желательно учесть особые стили поведения, которые демонстрируют  клиенты, относящиеся к различным  сегментам рынка (географическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообразно  применить аналогично выглядящую рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары, а за сегменты.

     Фактически  это уже так называемая дивизионалъная структура. В центре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона – покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности. Структура предпочтительна при большом разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей: отраслей промышленности, клиентов разного возраста, с различными условиями и «стилями жизни» и др.

     Требования  современности, функционирование организации  в сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останавливаться  на таких однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются так называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два и более признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам.

     Но  и такие относительно сложные  структуры еще не дают возможности  перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальную  разработку и подготовку масштабных и эффективных решений. Для решения  таких задач гораздо более  адекватны штабные структуры (см.рис.4).

     Штабная структура включает в себя специальные  подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения  и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата  специалистов по отдельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и  анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических  исследований, юридическая служба и  др.

     Штабная структура обладает целым рядом  преимуществ. С ее помощью осуществляется более глубокая подготовка решений  и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала; линейные менеджеры освобождаются  от необходимости глубокого анализа  проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным  периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса – консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает необходимой четкости в отношении  ответственности, так как готовящий  решение не участвует в его  осуществлении. К тому же штабная  структура может приводить к  излишней децентрализации на верхних  этажах управления. 

     Рис.4 Штабная структура¹⁰ 

     Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать  ему, фирмы все чаще формируют, предпочитают гибкие структуры, отказываясь от строгой  иерархичности, вводя временные  структуры (на определенный срок, для  выполнения конкретного задания, проекта). Наиболее распространенная структура  такого рода – матричная – представлена на рисунке 5.

     Основные  преимущества матричной структуры  таковы:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
• совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;
• возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;
• гибкое использование кадров профессионалов;
• возможность применения современных методов планирования и управления;
• сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

 

     .

     Рис.5 Матричная структура отдела маркетинга¹¹ 

     Главное достоинство матричной структуры  состоит в том, что один и тот  же специалист, который может быть занят в одном проекте или  программе на 75%, в другом – на 20, в третьем – на 5%, легко переносит  знания, умения и навыки, наработанные в одном проекте, на деятельность в других проектах, тем самым резко  повышая производительность и эффективность  своего труда¹². Кроме того, периодические деловые контакты различных специалистов между собой существенно наращивают возможности для профессионального взаимообогащения, формирования целостной команды.

     Но  и матричная структура имеет  свои недостатки:

• отсутствие постоянных связей, устойчивости групп;
• ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;
• трудность установления и кратковременность ответственности;
• необходимость постоянного контроля;
• учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.

     В целом при построении организационных  структур важно соблюдать основные принципы, используемые современными рыночно ориентированными фирмами¹³:

• баланс ответственности и прав;
• единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;
• простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;
• эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь;
• координация ответственности – на высшем уровне управления компанией;

 

1.3. Маркетинговое планирование на предприятии

     Распространенное  у нас в недавние времена предубеждение  о несовместимости рыночной системы  и плановых методов хозяйствования легко опровергается живой практикой  организации маркетинговой деятельности. Ее управленческую основу как раз  и составляют разнообразные планы: долго-, средне- и краткосрочные. Долгосрочный стратегический план маркетинга может  быть рассчитан на 10, 15 и даже 25 лет. Основным рабочим планом обычно считается  годовой план, включающий в себя и поквартальную разбивку.

     Маркетинговые планы нужны фирме для того, чтобы в соответствии с выбранной  стратегией своевременно и в заданных пропорциях обновлять ассортимент  товаров и услуг, балансировать  ценовые изменения, оптимальным  образом рассредоточить во времени  рекламные усилия, целенаправленно  развивать сбытовую активность. В  конечном счете маркетинговые планы  дают четкие ответы на вопросы о  том, что необходимо сделать, кто  за это несет ответственность  и является исполнителем, какие должны быть соблюдены сроки, какие будут  получены результаты и в какую  сумму обойдется фирме запланированная  активность.

     Планы маркетинга могут быть как жесткими, так и гибкими. Степень их гибкости нарастает по мере неопределенности, осложнения прогноза рыночной ситуации, включая поведение как клиентов, так и конкурентов (уже известных  или вновь возникающих). На зрелых, стабильных рынках с легко предсказуемыми параметрами спроса и традициями поведения участников обычно применяются  детальные формализованные планы, разработка которых поручается специально выделенным ответственным лицам  или даже аппарату планирования. В  ситуациях с высоким уровнем  неопределенности, неустойчивости риска  предпочтительны гибкие планы-сценарии, разрабатываемые при участии  более широкого круга специалистов-экспертов  и предполагающие оперативную корректировку  планов по мере выявления не предвиденных заранее угроз или перспектив (SWOT-анализ).

     Различной может быть и степень централизации  процесса маркетингового планирования. Если перемены, заложенные в маркетинговой  стратегии, радикальны и требуют  ресурсов, которых нет в распоряжении подразделений (филиалов), то доля и  вес централизованного планирования со стороны руководства фирмы  обычно возрастают. В других случаях, в том числе при высокой  степени автономности филиалов и  подразделений, центральный аппарат  управления задает лишь общие плановые ориентиры.