• C- технология должна помогать людям выполнять работу творчески и приспосабливаться к инновациям, так как это расширяет возможности работы и параметры продукции. Если технологии сдерживают творчество, то, как правило, случаются 2 вещи: во-первых, ограничивается возможность добавления ценности организации и ее капитал более не работает в полном объеме; во-вторых, сотрудники начинают чувствовать, что их «тормозят», возникает раздражение, в основе которого лежит осознание того, что «можно сделать больше, но система не позволяет».
• E- технологии должны облегчать коммуникации, управление знаниями и другие формы работы, а не затруднять их. Здесь можно наблюдать еще 1 парадокс: техническая система становится более содержательной по мере ее усложнения. Следовательно, система, которая «облегчает» работу, зачастую сама должна быть весьма сложной в том, что касается разработки и поддержки. Это, в свою очередь, приводит к тому, что на эту систему приходится тратить больше ресурсов, чем хотелось бы.
• S- качество остается важным вопросом для виртуальных организаций, и многие компании, занимающиеся электронной коммерцией, ощутили это по собственным издержкам. Технологические системы необходимы не только для того, чтобы отладить качество с самого начала процесса, но и для того, чтобы помочь сотрудникам контролировать качество собственной работы. В идеале при реализации такой разновидности «виртуального управления качеством» задачи поддержки качества должны рассматриваться как основная часть рабочего процесса, а не как набор дополнительных задач, отвлекающий от основной работы.
• T- наравне с облегчением работы технология должна и ускорять ее. Технологическую систему, которая ту же самую задачу выполняет дольше чем прежняя, можно считать просто тратой ресурсов.
• A- технические системы должны позволять сотрудникам выполнять их работу «прозрачно», особенно если возникают вопросы доверия в отношениях со сторонними заинтересованными лицами(клиентами, инвесторами и т.д.). Необходимо настраивать системы на прозрачность в течение операций, а не на подотчетность после выполнения задачи, так как это дополнительный объем рутинной информации⁶.

Глава 2. Специфика управления персоналом в виртуальной организации

2.1 Особенности деятельности  виртуальных организаций

Для планирования, организации  и координации деятельности виртуальных  предприятий необходимы и соответствующие  управленческие подходы. При создании виртуальных организаций нередко  появляются организации, которые концентрируют  свои усилия исключительно на управлении компетенциями третьей стороны. В данном случае такая организация  должна обладать как минимум следующими способностями: уметь идентифицировать и привлекать ключевые компетенции, необходимые для реализации проекта (аспекты менеджмента знаний) и  на основе привлеченных компетенций  организовать процесс создания и  сбыта продукции (аспекты функционирования сети).

На основе этого можно  в общем виде сформулировать основные функции управления виртуальной  организацией как сетью партнеров:

1. Определение требований (задач) проекта.

2. Поиск и оценка возможных  партнеров (исполнителей).

3. Выделение исполнителей, которые оптимально соответствуют  задачам.

4. Привлечение и распределение  исполнителей.

5. Постоянное отслеживание  и перераспределение (если это  необходимо) партнеров и ресурсов  по задачам⁷.

Вышеуказанные особенности  виртуальных организаций формируют  следующие требования к их сотрудникам:

1. умение ясно формулировать задачи, выражать информацию. В международных организациях от сотрудников требуется знание иностранного языка;
2. хорошее владение навыками письменной, электронной коммуникации;
3. более широкий спектр знаний, «контекстное» мышление (поскольку сотрудники работают не над одним проектом, а могут быть включены одновременно в несколько проектов, решать параллельно несколько задач);
4. умение устанавливать цели, структурировать собственное время;
5. умение находить нестандартные решения тех или иных задач;
6. большая персональная ответственность за результаты работы, в связи с чем сотрудники должны хорошо знать соответствующие инструкции, основы законодательства, этические нормы компании;
7. сотрудникам необходимо представлять как организацию, частью которой они являются, так и группу, в которую они включены;
8. способность успешно сотрудничать в виртуальной среде (что не только обусловливается психологическими особенностями индивидов, но и тесно связано с корпоративной культурой и применяемыми технологиями управления)⁸.

Управление персоналом в  виртуальной организации предполагает работу в гибкой инновационной среде, что требует нестандартных подходов и решений. Изменение задач, стоящих  перед организацией, требует изменения  конфигурации команд, обновления и  замены управленческих систем.

Управление человеческими  ресурсами виртуальных организаций  в большей мере, чем другая управленческая деятельность в них, предъявляет  повышенные требования к профессионализму лидеров, их умению работать с людьми, концептуальным способностям, умению инициировать и мотивировать инновационную  активность сотрудников. Вместе с тем  менеджер должен уметь передавать видение  перспектив компании своим подчиненным  и мотивировать их на достижение целей  компании.

В виртуальной организации  обретают свою специфику и технологии управления персоналом: организация  найма и отбора персонала, оценка, адаптация, обучение, управление карьерой, мотивация и организация труда, управление конфликтами и стрессами и др.

Успешное управление командой сотрудников в виртуальной организации  предполагает:

1) необходимость определения  целевых установок для каждого  сотрудника, в соответствии с  которыми будет оцениваться результат  его работы, вклад в реализованный  проект организации;

2) создание возможности  накопления специфического человеческого  капитала в организации посредством  дистанционного обучения сотрудников,  содействия получению и сохранению  новых навыков;

3) измерение конечного  результата деятельности, а не  процесса;

4) создание и поддержание  атмосферы доверия в команде.  «Работники, облеченные доверием, —  мощный актив, наличие которого  означает, что на всех стадиях  процесса исследований, принятия  решений и проведения их в  жизнь вы работаете с личностями, а не с послушными роботами».  Доверие становится важным ресурсом, который не кодифицируется, но  выступает незримым гарантом  соблюдения договора между работником  и работодателем.

Таким образом, важнейшими аспектами, которые следует принимать во внимание HR-менеджеру виртуальной организации, являются следующие: инфраструктура и возможности эффективной коммуникации; психологические особенности персонала; особенности управления (методы планирования, организации, контроля производительности труда, мотивации, управление доверием и др.) и знание особенностей национальных деловых культур⁹.

Ключевым достоинством виртуальных  форм организаций является: возможность  выбирать и использовать наилучшие  ресурсы, знания и способности с  меньшими временными затратами. Из этого  достоинства и самой сетевой  организации вытекают такие основные конкурентные преимущества виртуальных  предприятий, как:

1. скорость выполнения рыночного заказа;
2. возможность снижения совокупных затрат;
3. возможность более полного удовлетворения потребностей заказчика;
4. возможность гибкой адаптации к изменениям окружающей среды;
5. возможность снизить барьеры выхода на новые рынки¹⁰.

Основными характеристиками виртуальной формы организации являются:

• открытая распределенная структура;
• гибкость;
• приоритет горизонтальных связей;
• автономность и узкая специализация членов сети;
• высокий статус информационных и кадровых средств интеграции.