Методы ценообразования (на примере ОАО «ЖБК-1»)

                                                                                                      Табл. 14 
Зависимость эластичности спроса по цене от расходов потребителя  

Измерение воспринимаемой ценности товара позволяет прогнозировать развитие спроса путем оценки восприятия покупателем не только цены, но и других факторов.

Любой потребитель чувствителен к цене, однако эта чувствительность может существенно изменяться в  зависимости от важности, приписываемой  товару.

3. С ориентацией  на конкуренцию (закрытые торги).

Возможно использование  трех взаимоисключающих стратегий:

• приспособления к рыночной цене;
• последовательного занижения цен;
• последовательного превышения цен.

Разновидностью конкурентного  ценообразования является тендерное  ценообразование– предложения (тендеры) поставщиков, приглашенных к участию в торгах на поставку определенных видов товаров, представляются к определенному сроку в запечатанном конверте, который вскрывается публично. Тендер с наименьшей ценой принимается. Предложения основываются на собственных издержках предприятии при производстве товара и анализе возможных предложений конкурентов.

Табл.15

Матрица ценовых стратегий в системе «цена-качество»

Качество товара	Цена
	Высокая	Средняя	Низкая
Высокое	Стратегия премиальных наценок	Стратегия глубокого  проникновения на рынок	Стратегия повышенной ценностной значимости
Среднее	Стратегия завышенной цены	Стратегия среднего уровня	Стратегия доброкачественности
Низкое	Стратегия ограбления	Стратегия показного блеска	Стратегия низкой ценностной значимости

 

                                                                                                     Табл. 16 
Альтернативные варианты ценовой стратегии предприятия  

Выберем две наиболее приемлемые альтернативы ценообразования для  ОАО «ЖБК-1» и проведем их анализ. Так как на ОАО «ЖБК-1» производятся изделия, которые раньше занимали лидирующие позиции, а сегодня утратили их (керамзитобетон товарный, керамзитовый гравий, выберем следующие стратегии:

Альтернатива 1. Стратегия глубокого проникновения на рынок.

Цель - увеличение объемов  продаж имеющихся товаров на существующих рынках.

Способы реализации стратегии (достижения цели):

1. Привлечение новых покупателей.
2. Увеличение объемов потребления (с помощью снижения цен).
3. Увеличение доли рынка.
4. Приобретение рынков (покупка конкурента или создание с ним совместного предприятия).

Немного снизить цену и  повысить потребительскую оценку. Сохранение доли рынка, краткосрочное снижение прибыли с ее последующим ростом за счет увеличения выпуска.

Альтернатива 2. Стратегия завышенной цены.

Поднять цену и потребительскую оценку, улучшив товар и его рекламу. Цена повышается для покрытия затрат. Повышение цены связано с улучшением качества товара. Последствия: сохранение прибыли при сокращении доли рынка.

Табл.17.

Прогнозные оценки усилий двух альтернативных стратегий

Цели фирмы	Коэфф-т весомости (Кв)	Альтернатива-1		Альтернатива-2
		Экспортная оценка(Оз)	Результат (Р)	Экспортная оценка (Оз)	Результат (Р)
Сбыт (единица  товара)	8	8	64	5	40
Объем продаж (ден. ед.)	7	8	56	6	42
Рыночная доля (%)	10	8	80	6	60
Распределение по сегментам	10	8	80	6	60
ИТОГО			280		202

 

Теперь, сравнив итоговые экспортные оценки Кээ эффективности конкретных вариантов стратегии, представляющие собой соотношение экспертных оценок результативности и величины усилий по каждой из этих стратегий, находим наилучшую стратегию. В нашем примере эти соотношения таковы. Для первой стратегии Кээ = 280 : 252 = 1,11. Для второй стратегии Кээ = 202 : 216 = 0,94. Отсюда следует, что первая стратегия по прогнозам экспертов эффективнее второй.

Табл. 18.

Прогнозные оценки усилий (трудности реализации) двух альтернативных стратегий

Возможности фирмы условия  среды	Коэфф-т сложности использования (Ксл)	Альтернатива-1		Альтернатива-2
		Экспортная оценка (Оз0)	Усилие (У)	Экспортная оценка (Оз)	Усилие (У)
Финансирование	9	9	81	7	63
организация	6	6	36	8	48
Длительность  осуществления	9	5	45	5	45
Сопротивление рынка	10	9	90	6	60
ИТОГО			252		216

 

Итак, после подсчета и  сравнения величин "К" для всех оставшихся вариантов стратегии  выбирается прежде всего вариант, характеризующийся наибольшей величиной. Впрочем, и здесь еще не поздно подумать, прежде чем приступить к двум оставшимся шагам. Выбранная стратегия, являясь базовым выбором, может включать в себя определенные запасные варианты, присутствующие в других стратегиях. В нашем случае больший показатель у первой альтернативы.

 

Заключение

 

В условиях рыночной экономики  руководителю недостаточно иметь хороший  продукт, он должен внимательно следить  за появлением новых технологий и  планировать их внедрение в своей  фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Стратегия представляет собой  взаимосвязанный комплекс действий в конкретной сложившейся конъюнктурной  ситуации во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

Выбор стратегии является залогом успеха как инновационной, так и обычной операционной деятельности любого предприятия. Фирма может  оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии является важнейшей  составляющей цикла инновационного менеджмента.

Стратегия роста может  быть объединена с процессом принятия решений. В таких случаях имеются  цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются  поставленные цели (принимаются решения). Четко сформулированная стратегия  важна для продвижения свих товаров  и новшеств на целевой рынок.

Стратегии роста для мелких, средних и крупных фирм предоставляют  широкий спектр возможности организации  деятельности на определённый промежуток времени, а также контроля её эффективности. Предприятие имеет возможность  в соответствии со сложившимися внутренними  и внешними условиями выбрать  для себя сегмент с наиболее подходящим соотношением характеристик для  стратегического планирования своей  деятельности.

 

Список использованной литературы

 

1. Анискин, Ю.П. Планирование и контроллинг / Ю.П. Анискин. – М.: Омега-Л, 2009.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: Питер Ком, 1999.
3. Басовский, Л.Е. Планирование. / Л.Е. Басовский. - М., 2008.
4. Богомолов, В.А. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование / В.А.Богомолов, В.Я. Рейгасс.- М.: МГАП «Мир книги», 2009.
5. Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник / М.И. Бухалков.- М.: ИНФРА-М, 2007.
6. Виханский, О. С. Стратегическое управление: Учебник / О. С. Виханский.– 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2000.
7. Волкоганова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник/ О.Д. Волкоганова, А.Т. Зуб -М.: Форум: ИНФРА-М, 2004.
8. Дэвид Г. Бэнгз. Руководство по составлению бизнес-плана. Серия «Маркетинг и менеджмент за рубежом» / Пер. с англ./ Дэвид Г. Бэнгз. - М.: Финпресс, 2008.
9. Ефремов, B.C. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование / B.C. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. -№2.-С.23-25.
10. Миронова, А.В. Сущность процесса внутрифирменного планирования на современных промышленных предприятиях/А. В. Миронова// Вестник МГТУ. -2006.-№4.-С.647-650.
11. Панов, А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособ. для вузов/ А.И. Панов -М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2008.-240с.
12. Пашигорева, Г.И. Системы управленческого учета и анализа. / Г.И. Пашигорева, О. С. Савченко. – СПб.: Питер, 2009.
13. Стратегический учёт./Под ред. В. Э. Керимова.- М.: Омега-Л, 2010.