Маркетинговые исследования

    Второй  важной характеристикой внешней  среды является ее динамизм, который проявляется в ряде моментов. Влияние внешней среды на организацию является процессом. Его содержанием становятся изменения в самой внешней среде. Изменения во внешней среде характеризуются скоростью этих преобразований. Они затрагивают и законодательную базу хозяйственной деятельности, и рынки ресурсов, и состояние конкурентной среды.

    Для внешней среды современных организаций  характерно ускорение темпа изменений  под воздействием науки, усиление интернационализации  хозяйственной деятельности. Хозяйство становится сферой технологического применения достижений науки. Неравномерность изменений во внешней среде проявляется в различных темпах изменений этой среды в конкретных отраслях и в отдельных элементах внешней среды.

    Третья  характеристика внешней среды - ее неопределенность.  Для учета сложности и динамичности внешней среды при разработке управленческих решений необходима информация. Однако достоверность такой информации на момент принятия решения всегда ограничена. Ограничены и возможности организации в получении и уточнении информации для конкретной ситуации. Под воздействием усложнения внешней среды, ее динамизма, потребность в информации возрастает, а возможность ее получения для конкретной, быстро меняющейся ситуации сокращается. Это приводит к усилению неопределенности внешней среды.

2. Методы проведения исследования внешней среды

    Для исследования внешней среды организации  первостепенное значение имеет исследование отраслевых рынков, отрасли, направленное на анализ взаимодействия продавцов  и покупателей. Основными направлениями  исследования является: анализ основных экономических показателей отрасли, анализ конкурентной среды на основе модели пяти сил конкуренции Портера, составление профиля среды, построение матрицы Мак-Кинзи и проведение SWOT - анализа.

    Анализ  основных экономических показателей  отрасли. Отрасли сильно отличаются по своим экономическим характеристикам, технологическим особенностям, конкуренции  внутри них, перспективами развития. Темпы технического прогресса в отраслях могут колебаться от высоких до низких. Размер капитала для создания бизнеса может быть большим или незначительным. Рынок может быть локальным или мировым. Продукция может быть стандартизированной или дифференцированной.

    Анализ  основных экономических показателей  отрасли осуществляется для решения  ряда задач: оценки ее привлекательности для капитальных вложений (инвестиций) при вхождении в новую для фирмы отрасль, для решения вопроса о расширении, сохранении или ликвидации бизнеса в отрасли, в которой уже действует фирма, то есть для разработки корпоративных стратегий фирмы.

    Анализ  основных экономических показателей  отрасли можно выполнить по 12 основным группам показателей:

• размер рынка;
• темп роста рынка;
• число конкурентов и их относительные размеры;
• количество покупателей и их финансовые возможности;
• характеристика вертикальной интеграции;
• направление и темпы технологических изменений;
• легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;
• характеристика продукции: дифференцированная или стандартизированная;
• влияние загруженности производственных мощностей на уровень издержек;
• характеристика капитальных вложений в отрасли;
• доходность рентабельность отрасли;
• стадия жизненного цикла отрасли.

    Отрасль считается привлекательна, если размер рынка большой; темп роста рынка высокий; число конкурентов относительно небольшое; количество покупателей большое: интеграция развита слабо; темпы технологических изменений низкие; барьеры для входа в отрасль относительно низкие; продукция относительно дифференцирована; экономия на масштабах производства умеренная; влияние загруженности производственных мощностей на уровень издержек умеренное; рентабельность высокая; стадия жизненного цикла — рост.

    Разница в отраслевых условиях может быть столь значительна, что лидирующая фирма в малопривлекательной отрасли может получить относительно меньшую прибыль, чем отстающая фирма (аутсайдер) в привлекательной отрасли.

    Анализ  конкурентной среды. Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и  оценки положения фирмы является изучение конкуренции. Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер разработал теорию конкуренции, в которой предложил характеризовать состояние конкуренции на рынке пятью конкурентными силами, формирующими модель пяти сил конкуренции:

• соперничество конкурирующих продавцов (центральный ринг);
• способность поставщиков диктовать свои условия (поставщики);
• способность покупателей диктовать свои условия (покупатели);
• конкуренция товаров-заменителей (товары-заменители);
• угроза появления новых конкурентов (потенциальные конкуренты).

    Первая  конкурентная сила – центральный  ринг, является самым активным местом конкуренции фирм, использующих разные стратегии, версии производства одного и того же товара или услуги. Конкурентные стратегии представляют собой планы достижения рыночного успеха, получения конкурентного преимущества над остальными фирмами.

    Анализ  конкуренции на центральном ринге  осуществляется с учетом положения на нем фирм: давление доминантной фирмы с ощутимым рыночным влиянием обязательно принимается во внимание, роль посредственной фирмы может учитываться в зависимости от ситуации; влияние фирм-аутсайдеров, испытывающих финансовые затруднения, может быть проигнорировано.

    Конкуренция фирм-продавцов усиливается, если:

• растет число соперничающих фирм;
• спрос на продукцию растет медленно;
• условия толкают на снижение цен;
• затраты покупателей на переход к другой марке (модели) невелики:
• несколько компаний пытаются увеличить свою долю рынка;
• затраты на уход с рынка выше, чем затраты на то. Чтобы остаться на нем, и т.д.

    Вторая  конкурентная сила – поставщики, зависит от ряда факторов. Ее влияние будет больше, если:

• затраты на производство играют важную роль для покупателя:
• поставщиков немного и они не ослаблены конкуренцией между собой;
• дифференциация продукции поставщиков настолько велика, что перейти к другому поставщику дорого;
• покупатели не являются важными клиентами для поставщиков и т.д.

    Третья  конкурентная сила – покупатели, будет больше, если:

• покупателей немного, они покупают товар в больших объемах;

    отрасль сотоит из большого числа некрупных продавцов;

    покупатели  могут найти замену данному товару и т.д. 

    Четвертая   конкурентная   сила – товары-заменители, зависит от того, насколько легко покупатели могут предпочесть заменители. Поэтому ключевое значение имеет стоимость «переключения» покупателя на товар-заменитель. Эта стоимость может быть равна нулю (например, замена кока-каты соком) или включать стоимость переобучения, затрат на покупку дополнительного оснащения, оплату услуг, психологические издержки при отказе от привычного товара и т. Д. Чем ниже цена товаров-заменителей, чем выше их качество, чем ниже стоимость переключения, тем интенсивней давление конкурентных сил субститутов.

    Пятая конкурентная сила – угроза появления новых конкурентов, зависит от двух групп факторов: барьеров для входа на рынок и реакции «старых» фирм.

    Барьерами для входа на рынок (или его  сегмент) являются следующие: эффективный  масштаб производства, требуемый  капитал, этап жизненного цикла продукта (отрасли), преданность покупателей, доступ к каналам распределения, государственная политика.

    Реакция «старых» фирм определяется их агрессивностью, финансовой мощью, связью с дистрибьюторами  и покупателями, возможностью снижения цен, характером спроса и т. Д.

    Модель пяти сил конкуренции состоит в том, что она позволяет определить структуру этих сил и их воздействие. Как правило, чем сильнее силы конкуренции, тем ниже рентабельность участвующих в соревновании фирм. Поэтому привлекательной является отрасль, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию, хорошие заменители отсутствуют, входные барьеры на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами умеренная.

    Матрица Мак – Кинзи была разработана в начале 70-х годов в результате совместной работы корпорации General Electric и консалтинговой фирмы  McKinsey &  Co.  по реорганизации бизнеса  General Electric и представляет собой усовершенствованную матрицу BCG. В отличии от матрицы BCG она использует иные факторы, а также  позволяет позиционировать организацию на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.

    Матрица Мак - Кинси имеет размерность 3х3 (рис 1). По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли рынка) и относительные конкурентные преимущества организации на рынке.

    Привлекательность определяется как интегральная оценка  емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами.

    Конкурентные преимущества представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

    Для того, чтобы получить формальный количественные показатели по каждому фактору, используют экспертный метод. Отобранным факторам придают вес с учетом их значимости для руководства организации. Сумма веса должна составлять 1,0. Взвешенные рейтинги привлекательности  получают путем умножения рейтинга организации по каждому из факторов (используя шкалу весов от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес фактора. Например, рейтинговый балл 5 при весе 0,25 дает взвешенный рейтинг привлекательности, равный 1,25. Рейтинг привлекательности рассчитываются для каждой организации. 

    Рисунок 1 – Матрица Мак-Кинзи

    «Победитель 1» характеризует высокую степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.

    «Победитель 2» - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций.

    Положение «Победитель 3» присуще организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Для таких организаций необходимо,  прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

    « Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных конкурентных преимуществ. Необходимость искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.

    «Проигравший 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных конкурентных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Сфера бизнеса относительно непривлекательная. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать, как рассматривать как серьезного конкурента.