Маркетинг

    Для организации,  действующей на многих отдаленных  рынках, характерна, как правило,  высокая степень самостоятельности  отдельных подразделений в принятии решений. Напротив, компания, сбывающая однородную продукцию на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления.

    Большинство  зарубежных компаний придерживается  высокой степени децентрализации  управления, в том числе планирования маркетинговой деятельности. Господствует мнение, что, сидя в штаб-квартире организации, нельзя предвидеть запросов потребителей в той или иной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка - это ускорять реакцию на его изменения, что предполагает децентрализацию планирования и сосредоточение плановой работы в подразделениях организации, где что-то производят и продают.

    Многие организации  добились существенных успехов  за счет создания и эффективного использования системы формального планирования (разработка планов, обязательных для всех ее подразделений с утвержденными формами плановых документов, процедурами планирования, четкими периодичностью и сроками разработки плановых документов, наличием единого методического обеспечения и т. д.).

    Степень формализации  систем планирования в существенной  мере зависит от многих факторов, в том числе от положения  организации и особенностей ее  деятельности на рынке. Организации,  действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т. е. на так называемых "зрелых" рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана.

    Организации, специфика  деятельности которых заключается  в наличии нескольких рыночных  сегментов с неопределенными  колебаниями объема и структуры  спроса, высокой степенью риска  при проведении коммерческих  операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития организации.

    Даже в организациях  с достаточно высоким уровнем  формализации планирования контролю  со стороны штаб-квартиры подвергается  преимущественно расходование финансовых  средств, тогда как стратегические  и тем более оперативные маркетинговые  планы не становятся предметом детального обсуждения на высоком уровне. Таким образом, элемент гибкости в принятии плановых решений присутствует и в формализованной системе планирования.

    Крайний вариант  гибкой системы планирования - это  полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений, выдвижение плановых установок в соответствии с появлением новых проблем и, наконец, решение вопросов финансирования, сбыта и других на основе личных контактов руководства организации с руководством подразделений. Однако такой вариант малоприменим в крупных организациях, где комплекс маркетинговых вопросов весьма разнообразен, число подразделений велико, а система управления является сложной.

    Формальное  планирование приучает руководителей  к систематическому мышлению и осмысливанию будущих возможностей, улучшает взаимодействие руководителей внутри организации. Оно заставляет продумывать цели и задачи своего развития, выбирать правильные стратегии, лучше координировать деятельность, руководствоваться достаточно четкими стандартами при контроле результативности деятельности организации. Для крупных организаций использование формального планирования - один из немногих инструментов сохранения управляемости различными филиалами и отделениями. В то же время сам план, как комплекс утвержденных плановых документов, подвержен быстрому устареванию, основан на ряде предположений, часто имеющих спорный характер.

    Выбор горизонта  планирования при разработке  маркетинговых планов определяется  как особенностями деятельности  организации, так и традициями, "вкусами" руководителей

    В общем  случае можно говорить о разработке  стратегических, как правило, достаточно  долгосрочных планов и оперативных  (текущих), как правило, годовых  и более детальных планов маркетинга. Стратегический план маркетинга направлен на решение без детальной проработки стратегических задач маркетинговой деятельности, применительно к организации в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам (СХЕ). Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В то же время отдельные позиции стратегического плана доводятся до подразделений СХЕ, и являются основой разработки текущих планов маркетинга.

    В основу  разработки стратегического плана  маркетинга ложится анализ перспектив  развития организации при определенных предположениях об изменении внешней и внутренней и среды, в которой она функционирует. Однако стратегический план не может дать полной, детальной картины будущего. Формируемая им картина будущего - это не детальное описание внешнего и внутреннего положения организации, а, скорее, его сценарное описание, носящее вероятностный характер. В целом разработка стратегического плана - это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.

    В зависимости  от особенностей деятельности  организации, жизненного цикла  выпускаемой продукции (услуг), сроков  реализации инвестиционных проектов  временные периоды стратегического маркетингового плана для разных организаций могут быть различны. Стратегический план маркетинга, как правило, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует сложившуюся и прогнозную маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те обобщенные виды действий без перевода их на язык конкретных плановых мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.

    Как правило,  текущие планы маркетинга составляются  на год, квартал, месяц и в отличие от стратегических бывают в высшей степени детализированными, т. е. подробно отражают номенклатуру продуктов, объем их производства, цены, издержки, методы стимулирования их сбыта, формы послепродажного обслуживания покупателей и т. п. На основе годового плана осуществляется координация маркетинговой деятельности, производства, финансов и других сфер деятельности организации. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков. Маркетинговые планы длительностью менее одного года обычно разрабатывают организации, испытывающие сезонные колебания объема продаж.

Решающее влияние на ранжирование целей создаваемого предприятия  имеют неопределённости “природы”  и “цели”.

Под видом “неопределённости природы” понимается неполнота и неточность данных и информация об условиях реализации проекта.  “Неопределённость природы” для любой сложной системы, в  свою очередь подразделяется на “неопределённость  природы” в самой системе и  “неопределённость природы” внешней среды.

Неопределённости во внешней среде нередко не позволяют  с желательной для инвесторов погрешностью рассчитать затраты на реализацию проекта и оценить  в стоимостном виде полученные при  этом результаты. “Неопределенность цели” для сложных систем заключается в наличии нескольких (в некоторых случаях многих) целей, для достижения которых создаётся система.  

Ранжирование целей  сложной системы, ввиду их противоречивости может быть проведено, и то с некоторой  долей условности, только в конкретных условиях, для конкретного проекта. Тем не менее, ряд целей при создании и функционировании должен быть поставлен обязательно:

 

• Достичь высокого экономического эффекта.

 

• Обеспечить надёжность функционирования.

 

• Создать условия для высокой занятости трудоспособного населения.

 

• Не ухудшить, или, в случае невозможности сказанного, нанести минимальный ущерб окружающей среде.

 

• Обеспечить прибыль непосредственным инвесторам.

 

Последовательность представления  разделов планов маркетинга и содержание этих разделов в существенной мере предопределяет порядок разработки планов маркетинга.

    Начальной  информацией для разработки планов  маркетинга являются данные о  целях и стратегиях развития  организации, детализированные для  отдельных функциональных планов, включая планы маркетинга.

    Исходя из  целей и стратегий развития  организации осуществляется анализ  маркетинговой деятельности, который  по сути дела является начальным  этапом разработки планов маркетинга. Этот этап содержит три вида  анализа: внешней среды маркетинга, маркетинговой деятельности организации и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.

    I. Анализ внешней  среды маркетинга:

    1. Деловая и  экономическая внешняя среды:  состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, правовая среда и др.

    2. Рыночная  среда: общее состояние рынка;  развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения;  коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связи с общественностью); состояние отрасли и др.

    3. Среда конкурентов  (экономическое, финансовое, технологическое  состояние, маркетинговая деятельность).

    II. Детальный  анализ маркетинговой деятельности: объем продаж, рыночная доля, прибыль, маркетинговые процедуры, сильные и слабые стороны маркетинга, организация маркетинга, контроль маркетинговой деятельности, анализ всех элементов комплекса маркетинга.

    III. Анализ системы  маркетинга: цели маркетинга; стратегия  маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию "стоимость-эффективность".

    На рисунке  приводится схема, характеризующая место целей маркетинговой деятельности в системе деятельности организации и последовательность развертывания общей цели маркетинговой деятельности на ее составные подцели (построение дерева целей). Пунктир между отдельными уровнями целей на рисунке характеризует наличие нескольких уровней структуризации, не указанных на данном рисунке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Какие из  перечисленных товаров можно  отнести к товарам эластичного спроса:

б) Минеральная вода.

 

Эластичность спроса на продукт показывает, как изменение цены на продукт влияет на изменение объемов его продаж. Если при увеличении цены на товар объемы продаж уменьшаются незначительно, следует говорить о малой эластичности спроса (спрос неэластичный). В случае, когда увеличение цены ведет к существенному снижению объемов продаж, спрос можно назвать эластичным. Высокую эластичность спроса определяют следующие факторы: наличие большого числа конкурентов-продавцов данного товара; наличие товаров-заменителей; высокая информированность потребителей о продавцах данного товара и ценах; товар не принадлежит к группе товаров первой необходимости.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Список используемой  литературы

 

1. Васильев Н.Н. Франчайзинг и особенности развития в России//Финансы.-2006.-№2.-С.26-29
2. Дряхлов Е. Законодательство и нормы в области франчайзинга//Оборубование. Рынок. Предложение. Цены.-2001.-№2(50).-С.40
3. Довгань В.В. Франчайзинг: путь к расширению бизнеса – М., Инфра-м, 2005 -229с.
4. Майлер А.З., Франчайзинг в России. Миф или реальность//Оборудование. Рынок. Предложение. Цены.-2001.-№2(50).-С.27-34
5. Марков С. Франчайзинг – решение проблем развития бизнеса// Проблемы теории и практики управления-2006. №3, стр. 104-107.
6. Назаренко Е.Е. Банковское обслуживание франчайзинга//Банковское дело.-2001.-№6.-С. 40-47
7. Панюкова В.В. Преимущества и недостатки применения франчайзинга для российских предприятий//Маркетинг в России и за рубежом.-2004.-№6.-С.88-93
8. Табастаева Ю., Штаубер П. Франчайзинг в России: правовое регулирование и актуальная судебная практика// Хозяйство и право – 2007, № 7, стр. 26-40
9. Филина Ф.Н. Франчайзинг: правовые основы деятельности – М.: ГроссМедис РОСБУХ, 2008 – 192 с.
10. Шишков Ф. Франчайзинг в торговле// Оборудование. Рынок. Предложение. Цены.-2001.-№2(50).-С.32