Этапы формирования маркетинговых стратегий при выходе предприятия на внешний рынок

Как уже отмечалось, дистрибьюция имеет огромное значение на данном рынке, и компания применяет в России тот же подход, что и на домашнем рынке: использование собственной сети шинных магазинов Vianor.

Логистические центры, организованные в пригородах Москвы и Санкт-Петербурга, призваны усилить каналы дистрибьюции. В создание собственных магазинов сети Vianor в Москве и Санкт-Петербурге компания Nokian Tyres планирует инвестировать порядка 10 млн. евро.

Политика продвижения компании несколько адаптирована к российскому рынку. Это касается медиа-стратегии компании и PR-стратегии. В часности, Nokian Tyres не размещает в России рекламу в специализированных изданиях и в то же время размещает рекламу на радио. Ни то, ни другое не практикуется на домашнем рынке. Связано это, скорее всего, с особенностью российских медиа-каналов (становление и развитие прессы, множественность источников, низкая эффективность), а также с уровнем осведомленности о бренде компании. При этом компания использует и универсальную рекламу на телевидении: один и тот же ролик демонстрируется в различных странах [41].

PR-программы компании, предшествующие размещению собственного производства, активно эксплуатируют тему социальной ответственности. Именно такая политика позволяет компании, приходящей в другую страну налаживать взаимоотношения с властями, СМИ, персоналом и обществом в целом.

Компания Nokian Tyres делает акцент на социальной ответственности своего бизнеса, ставя во главу угла своей деятельности безопасность: это касается и шин, которые компания производит, и влияния, которое компания оказывает на окружающую среду. Внимание к окружающей среде проявляется не только в мероприятиях компании, направленных на обеспечение экологической производственного процесса, это внимание отражается и на продукции компании: всё новинки Nokian Tyres являются экологически чистыми шинами и не содержат вредных химических соединений, ставших традиционными в этой отрасли.

Брендинговая стратегия компании исходит из позиционирования шин Nokian как финских шин для тех автомобилистов, кто ценит прежде всего безопасность, как дорожную, так и экологическую [33].

Таким образом, успех маркетинговой стратегии компании строится на качестве, заботе об окружающей среде,  технологичности и схожести климатов.

Другим примером успешного применения маркетинговой стратегии  является компания Otis. Otis – это подразделение United Technologies Corporation (UTC), которое является мировым лидером в области систем инженерного оборудования зданий и аэрокосмической промышленности.

Otis является первым и единственным иностранным производителем лифтов высокого качества на территории России. Провозглашенная стратегия Otis в России - «думать глобально, действовать локально». Поэтому большая часть компонентов лифтов производится в России и только ключевые технические компоненты импортируются. Например, некоторые электрические компоненты импортируются из Германии, устройства безопасности - из Испании [28, 29].

Основными зарубежными конкурентами Otis на российском рынке лифтов являются Schindler (Швейцария) и Копе (Финляндия). Обе эти компании импортируют свои лифты, использую схожую ценовую политику. Принятие компанией Otis решения о производстве своих лифтов и эскалаторов в России было связано, в числе прочего, с желанием обойти своих иностранных конкурентов.

Среди российских конкурентов Otis можно выделить Щербинский завод, которому принадлежит 20%-я доля рынка лифтов, по сравнению с 15% долей Otis, Карачаровский завод, производящий примерно 2000 лифтов в год и являющийся лидером на московском рынке (около 80% московских зданий оборудованы его лифтами). Мослифт и Лифтремонт являются конкурентами Otis по техническому обслуживанию и монтажу лифтов. В основном все перечисленные российские конкуренты Otis занимают выигрышную позицию по цене, в то же время отставая по качеству. Поэтому Otis реализует стратегию лидера по качеству, которая и определяет успех этой компании на российском рынке [40].

У компании имеется свой маркетинговый отдел, по данным которого рост рынка лифтов в России на сегодняшний момент составляет примерно 25%. Соответственно все маркетинговые исследования и действия предпринимался компанией самостоятельно. Otis тщательно отслеживает деятельность конкурентов, их ценовую политику и стараетск всегда быть на шаг впереди них.

Так, например, два года назад  компания предприняла неожиданный  для ее конкурентов маркетинговый  шаг, объявив о снижении цен на производимые в России лифты. В то время как за 2002 г. в среднем на 10-15% возросли цены на производимое оборудование российских заводов-изготовителей лифтов (ОАО «Карачаровский механический завод», ОАО «Щербинский лифтостроительный завод», ОАО «Уральский лифтостроительный завод», ГП «Омский завод подъемных машин»), завод Otis в Санкт-Петербурге оказался единственным производителем, не просто сохранившим прежний уровень цен, а объявившим о 10-процентном снижении стоимости лифтов [29].

Товарная политика компании была основана в первую очередь на расширении ассортимента своей продукции. До 2001 г. она предлагала в основном только стандартизированные модели эскалаторов Otis 506 NCE и лифтов модели Otis 1000R - для типового и муниципального жилья. В течение последних трех лет, после снижения своих цен, компания представила на российский рынок такие модели, как Otis 2000 (Otis 2000 Н - гидравлический лифт для малоэтажных зданий; Otis 2000 Е - электрический лифт для зданий малой и средней этажности; Otis 2000 VF-лифт с современной системой управления электроприводом с регулируемой частотой для престижных зданий средней и высокой этажности) [48].

Компания начала также  производство на заводе в Санкт-Петербурге лифтов Gen2, который отвечает стандарту ISO 14001 по защите окружающей среды, панорамных лифтов. Очень популярной сейчас является модель Otis 2000R, разработанная специально для российского рынка, чтобы удовлетворить потребность в современном, высококачественном и недорогом оборудовании. Применяемые в лифте современные компоненты из России и Европы обеспечивают плавное движение кабины, сокращение количества отказов и бесшумную работу лифта. В этой модели используются износостойкие материалы, гарантирующие надежность и долговечность службы всех механизмов.

Производство лифтов Otis 2000R осуществляется на заводе Otis в Санкт-Петербурге. Большим преимуществом лифтов новой серии является их полное соответствие европейским лифтовым нормам и директивам, а также новым правилам устройства и безопасной эксплуатации лифтов РФ.

Компания старается дифференцировать свою продукцию, производя, в частности, электрические лифты для высотных зданий Elevonic Class. В новых лифтах Otis предусмотрены три основных типа отделки кабины — «Комфорт», «Стиль» и «Люкс». Причем для каждого типа существует множество вариантов дизайнерских решений. Это дает возможность создавать эксклюзивную отделку [49].

Особенность ценовой политики Otis заключается в том, что к каждому клиенту компания применяет индивидуальный подход. Цены являются достаточно дифференцированными (предполагают шкалу возможных скидок и надбавок к среднему уровню цен для различных рынков, их сегментов и покупателей, а также дифференциацию цен по иным характеристикам продукта/рынка/покупателя).

В течение первых восьми лет присутствия Otis на российском рынке компания не могла себе позволить снизить цены на ее лифтовое оборудование и выпускала в основном стандартизированные модели лифтов, объем продаж был очень мал. Стратегия компании была сфокусирована на качественном техническом обслуживании лифтового оборудования, закреплении за собой позиции лидера по качеству и развития бренда Otis [28].

Это было целесообразным, поскольку  клиенты, которые сотрудничали с  Otis, покупая услуги компании по техническому обслуживанию и монтажу лифтов, остались довольными, а для этого компания делала все возможное (на заводе Otis на центральном стенде можно увидеть огромное количество писем благодарности от клиентов компании). Очевидно, что в случае решения о замене лифтов в будущем эти клиенты непременно обратились бы опять в Otis. Именно поэтому сейчас компания выбрала стратегию агрессивной ценовой политики.

Изготовление лифта в  России и использование при этом новейших европейских технологий позволяет предлагать вполне доступные цены, на этом основывается ценовая политика компании. Так, лифт Otis 2000R по цене будет успешно конкурировать не только с продукцией отечественных производителей, но и с импортируемыми лифтами, в том числе марки Otis.

Большую роль в успехе продвижения  продукции Otis следует отвести менеджменту отдела продаж, обладающему искусством личных продаж и высокими коммуникативными навыками. Все менеджеры отдела продаж являются представителями российской стороны, имеющими опыт работы с российскими предприятиями и прошедшими обучение в университете Otis в Кентукки, США [48].

Еще один маркетинговый шаг Otis, используемый для укрепления репутации и демонстрации долгосрочных планов относительно российского рынка, связан с началом благотворительной деятельности в России, которой компания начала заниматься, как только вышла из убыточного состояния.

Таким образом, несмотря на то, что компания в течение 10 лет  являлась убыточным предприятием, она  медленно двигалась к своей цели, придерживаясь стратегии, ориентированной на качество, и готова была терпеть убытки и риски, связанные с нестабильным экономическим положением страны. Она смогла выйти из кризиса 1998 года и с 2002 г. является прибыльным предприятием [28].

Таким образом, успех компании Otis на российском рынке определяется следующими маркетинговыми факторами:

-реализация стратегии, ориентированной  на качество продукции и оказание услуг;

-использование агрессивной ценовой  политики начиная с 2002 года;

-развитие бренда, ассоциируемого  с высоким качеством услуг  и лифтового оборудования;

-маркетинговый анализ местной  среды, позволивший установить  связь с влиятельными местными  партнерами (администрация, органы  местного самоуправления);

-осуществление эффективной политики  продвижения и сбыта.

Еще одним примером успешного освоения российского рынка со своим, уникальным подходом является компания Knauf. Она является не только первенцем, но и единственным иностранным производителем строительной продукции на российском рынке. На момент выхода корпорации Knauf на российский рынок у него не было серьезных конкурентов среди местных производителей. Более того, российские предприятия, с которыми были заключены договора о совместных предприятиях, были лидерами на российском строительном рынке, но испытывали на тот момент экономические трудности.

Стремление минимизировать риски и обеспечить стабильность поставок является причиной использования, где это возможно, стратегию вертикальной интеграции. Сегодня Knauf владеет и ведет разработку гипсового камня в 53 карьерах и 12 рудниках в 23 различных странах [30].

Поэтому перед выходом компании на российский рынок была разведана сырьевая база в России и освоены производства с последовательной ориентацией на сырьевую базу. В отношении этих поставщиков сырья (гипсовые карьеры, производители гипсокартона) проводилась особая инвестиционная политика. С увеличением числа предприятий компании это привело к созданию специальных центров, ответственных за проведение дальнейших мероприятий по обеспечению сырьем (выходящих за пределы отдельных стран на территории бывшего СНГ) [29].

Сегодня Knauf является лидером строительного комплекса России и крупнейшим немецким инвестором в строительной отрасли России, Украины, Казахстана и Молдовы, производящим высококачественную продукцию с привлечением местных специалистов и из местного сырья.

Совокупный объем инвестиций Knauf в российскую экономику составляет более 500 миллионов долларов и продолжает расти с каждым годом. Проведена реконструкция и замена оборудования на ранее существовавших предприятиях, а также построены новые заводы.

Сегодня на территории России действуют 12 производственных предприятий и 10 маркетинговых фирм, а также разветвленная сеть учебных центров.

Основным зарубежным конкурентом для Knauf является финская компания Gyproc Оу, импортирующая свою продукцию в Россию, а также некоторые зарубежные производители.

Основным конкурентным преимуществом компании Knauf в России является ее стратегия ориентации на высокое качество производимой продукции. Около 95% продукции Knauf производится с использованием местных материалов [42]

Как и Otis, компания Knauf была готова пожертвовать краткосрочными прибылями ради построения репутации лидера по качеству и развития своего бренда. Так, завод компании в Санкт-Петербурге «Победа/Knauf» до 1998 г. был убыточным предприятием, а с 2000 г. начал развиваться очень динамично.

Сотрудники российских предприятий компании регулярно проходят обучение в Германии на фирме Knauf, что позволяет им использовать полученные знания и опыт в процессе совершенствования системы управления предприятием. Так, после завершения стажировки в Ипхофене руководители департамента логистики разработали и внедрили новую концепцию транспортных перевозок.

Важную роль в поддержании культуры качества играет система планирования на предприятиях компании. В процессе планирования работ в области качества на предприятиях Knauf используется внутренняя и внешняя информация. Сбор и анализ такой информации лежат в основе управленческой системы предприятия [29].

Эффективность планирования в области качества оценивается менеджерами Knauf по конечному результату: в сфере производства - по снижению прямых и косвенных затрат, в сфере потребления - по повышению конкурентоспособности и снижению расходов в строительстве.

Ключевым фактором успеха компании Knauf на российском рынке является ее эффективная маркетинговая деятельность. Базовые принципы стратегии маркетинга Knauf можно описать следующим образом:

• принцип разделения производства и сбыта с целью завоевания максимальной доли рынка;
• расширение рынка (предприятие само должно обеспечить рост рынка за счет новых товаров, групп покупателей, регионов сбыта и т.д.);
• захват и удержание доли рынка, обеспечивающей безубыточное функционирование и конкурентоспособность;
• ориентация на качество продукции;
• ориентация на покупателей, приверженных одной торговой марке;
• ориентация на специальные формы оплаты и ценообразования (кредит, рассрочка, скидки и т.п.);
• ориентация на создание спроса;
• отслеживание текущих изменений;
• «суб-новаторство» - усовершенствование новых элементов, введенных другими предприятиями, повышение качества, надежности и безопасности (в том числе экологической), придание товару дополнительных свойств, привлекающих потребителя, снижение себестоимости [29].