Потребность в  получении сертификата ISO возникает  в связи с появлением у компании иностранных партнеров. Например, необходимо представлять свой продукт на зарубежном рынке. Но часто одно из требований, налагаемых на компанию, чтобы она могла быть допущена до тендера на право стать поставщиком иностранной компании, - это наличие определенных сертификатов, подтверждающих соответствие вашей продукции и вашего производства, а также вашего менеджмента международным стандартам.

Экономика растет, и растет приличными темпами, интерес российских компаний, в том  числе среднего размера, к выходу на мировые рынки повышается. Экспорт  растет не только за счет нефти и  металлов -сегменты экспорта за их вычетом  тоже выросли в разы. Так что  компаний, которым нужны сертификаты ISO, становится больше. Пять лет назад  это была экзотика, и не многим было понятно, зачем это нужно, а сейчас рынок налаживается, и становится понятно - зачем и для чего.

3.3 Практический подход  к сбору информации  о конкурентах

Для того чтобы что-либо делать своими силами, будь то маркетинговые исследования или бенчмаркинг, нужно прежде всего, чтобы эти силы были. Сбором и анализом фактов кто-то должен заниматься на регулярной основе, причем эти задачи должны быть в числе приоритетных для исполнителей, и их квалификация должна соответствовать задачам. Впрочем, регулярность исследований не означает их непрерывность, зачастую для достижения приемлемых результатов достаточно одного или двух исследовании в год, при продолжительности каждого от двух недель до двух месяцев, в зависимости от объема исследования. И если все честно посчитать, то может оказаться, что дешевле пригласить консультанта-маркетолога или заказать исследование специализированной компании, и потом год или два пользоваться результатами их работы.

А чтобы  не вызвать конкурентов на агрессию, например на подачу судебных исков, не нужно использовать ничто, даже отдаленно напоминающее промышленный шпионаж. Самый лучший путь - это взаимные договоренности, тренинги, мастер-классы, конференции. Например, 29 июня 2008 года прошла конференция, посвященная программам лояльности, где представители компаний, у которых такие программы есть («Красный Куб», «Много.ру», «Малина»...), в течение целого дня совершенно добровольно и открыто делились своим опытом, а тем, кто задумывается о собственной программе лояльности и хочет избежать чужих ошибок, представилась возможность подсмотреть чужие успехи в этой области. И не нужно никакого шпионажа. Есть что рассказать - отправляй докладчика, нет - отправляй своего сотрудника. В высокий деловой сезон - с середины сентября до конца июня - и недели в Москве не проходит без подобных конференций. Кроме того, существуют различные отраслевые ассоциации, профессиональные сайты... Нужно пользоваться легальной информацией - и не будет никакой агрессии.

Что касается достоверности, то, если это не финансовая отчетность перед акционерами или  налоговыми органами, компания имеет  право представлять информацию о  себе под удобным ей углом зрения. И одна из задач занимающегося бенчмаркингом персонала состоит в том, чтобы собранную информацию проранжировать по степени достоверности источников, а это кропотливая и содержательная работа, в ходе которой важно распознать и ошибки, и предвзятые мнения. Любое исследование требует специальных навыков и квалификации. Это, собственно, хлеб экспертов. Если бы все было просто и легко, никто не обращался бы ни в исследовательские компании, ни в консалтинговые.

3.4 Возможность применения бенчмаркинга, если компании работает в разных отраслях

Страны, в которых исторически ведущую  роль играли инженерно-технические  работники, стали активно оспаривать такую возможность. Но как раз  в Японии, США и в меньшей  степени в Европе принят другой подход, состоящий в том, что существует отдельная отрасль деятельности - управление. Не столь важно - чем. Есть общие законы управления, которые, конечно, имеют свою специфику в приложении к конкретной отрасли и предприятию. Для нашей страны, например, в 90-е  годы такой подход одновременно был  и шокирующим, и давал повод  для шуток. Теперь, слава Богу, это  уже не так. А в США вообще никогда  и никому не было понятно, в чем  тут юмор. Допустим, человек окончил  университет по гуманитарной специальности, потом попал на одну из низших аналитических  позиций в British Petroleum; затем он перешел  в консалтинговую компанию, McKenzie, например, и там дорос до ведущего аналитика  в сфере розничной торговли. А  потом он перешел директором по маркетингу в небольшую розничную сеть, откуда его перекупили в крупную сеть розничной торговли, и, наконец, его  пригласили возглавить службу маркетинга в страховой компании. Совершенно нормальная карьера. На западе тысячи, а у нас десятки примеров таких  переходов менеджеров из сферы в  сферу, при которых менеджеры  остаются успешными. С точки зрения бенчмаркинга даже лучше перенимать опыт из других сфер деятельности, потому что это снимает те самые конкурентные опасения. Действительно, очень интересно  учиться у прямых конкурентов, но у них зачастую нет никакого мотива помогать вам. Отсутствие возможности  прямой конкуренции в ближайшей  перспективе дает необходимую степень  открытости и желание помочь, обучить  своему опыту. Можно, конечно, учиться  на исторических примерах. По тому, что  было 10 лет назад, есть университетские  программы, сборники «кейсов», публикации... Но это 80-е, максимум 90-е годы; много  воды утекло с тех пор. Однако зачастую это не так принципиально - ведь понятно, что для России западный опыт тех  же 80-х годов ближе и понятнее. Ценность такого опыта, безусловно, сильно отличается от отрасли к отрасли. Скажем, наше автомобилестроение приблизительно соответствует состоянию, бывшему  на западе в 60-х. А вот в сфере  мобильной связи отставание есть, но измеряется оно периодом в 24 месяца. В США реальный (а не номинальный!) уровень проникновения мобильной  связи составляет сегодня около 80%, в Скандинавии -93%, у нас - 60-65% - это уровень осени 2004 года в США. Перенять же свежий, сегодняшний опыт, конечно, проще у неконкурента. Маркетинговый  консалтинг во многом построен именно на том, что консультанты смотрят  на многие хорошо сработавшие решения, что собран и аккумулирован успешный опыт в различных отраслях, а в  рамках консалтингового проекта  этот опыт консультанты транслируют  конкретной компании в конкретной отрасли, ищут адаптированные к конкретным условиям решения. Если можно говорить о маркетинге как о науке (это тоже отдельный большой спор: наука ли это, технология, искусство; а некоторые утверждают, что и мистика...), то основная суть этой науки состоит в сборе положительного и отрицательно опыта, его анализе и формировании выводов на основе этого анализа. Для того и нужны все «кейсы», исследования и учебные программы. На мой взгляд, одни из наиболее полезных книг - это книги из ряда: «100 ошибок брендинга», «25 смертных грехов менеджмента» и им подобных, где разбираются конкретные причины провалов.

Глава 4. Применение успешного бэнчмаркинга не примере компаний и государств

Одной из стран, где активно используются приемы бенчмаркинга, является Германия. На данный момент особое распространение они  получили на уровне местного самоуправления. Однако сейчас принимаются меры по его внедрению и на федеральном  уровне. В 1996 году была создана целая  сеть (IKO-Network), задача которой сводилась к обеспечению заинтересованных муниципалитетов необходимой информацией в отношении проектов бенчмаркинга. В рамках этой сети возникло множество подсетей, которые получили название "Кругов сравнения" (Circles of comparison). Функцией таких подсистем стала оценка и сравнение деятельности государственных органов в различных сферах. К 2002 году уже 748 муниципалитетов состояли в 73 подсетях. Таким образом, очевидно, что для Германии вопросы бенчмаркинга заняли первостепенную позицию в реформе государственного сектора. Созданные подсети могут рассматриваться как качественно новый метод управления, который доказывает свою эффективность, давая новые возможности для удобной координации деятельности отдельных частей государственного механизма. С другой стороны, известная степень децентрализации при проведении реформы выступает большим минусом, что может поставить под вопрос целесообразность подхода бенчмаркинга как такового. В качестве еще одной негативной черты можно привести тот факт, что существующие подсети имеют полное право использовать различающиеся критерии оценки и сравнения, что крайне усложняет координацию между ними.

В итоге, можно  сделать вывод, что, с одной стороны, бенчмаркинг стал одним из доминантных  направлений реформы государственного сектора, но, с другой стороны, имеющиеся  минусы не позволяют назвать его  универсальным подходом к решению  существующих проблем.

Громкие имена  компаний, использующих в своей практике бенчмаркинг, далеко не всех побуждают  взять на вооружение эту методику. Виной этому сомнения, что страшно  далеки транснациональные гиганты  со своими проблемами и возможностями  от представителей отечественного среднего бизнеса. Далек их бенчмаркинг от наших реалий. Консультантов, способных  предложить бенчмаркинг, клонирование чужого опыта для решения насущной проблемы, не жалуют в кабинетах  руководителей компаний-представителей среднего бизнеса. Опытные маркетологи, знающие методику не по наслышке, стараются осесть в офисах гигантов индустрии, нежели в маленьких фирмочках. В довершении ко всему, бенчмаркинг подразумевает двусторонний обмен опытом и информацией. Да-да, часть отдать, чтобы немного получить. В мире, где правит многоэтажная бухгалтерия, а "правильные" схемы уплаты налогов поражают знатоков хитростью, такие условия скорее отпугивают, чем привлекают. Несмотря на это, равнение, ака бенчмаркинг, на соседа, конкурента или далекого заокеанского партнера имеет место быть и должно активно использоваться

Из журнала  The Chief

В 1981 г. Боб Гелвин (Bob Galvin), бывший тогда президентом  фирмы Motorola, поставил задачу достичь  десятикратного повышения производительности в течение пяти лет. Руководители Motorola начали искать способы снизить  потери, и инженеру Биллу Смиту (Bill Smith) выпала задача изучения корреляции между поведением продукта в эксплуатации и частотой ремонтов его в процессе изготовления. В 1985 г. Смит закончил эту  работу и продемонстрировал существующую взаимосвязь. Если продукт отбраковывался и исправлялся в процессе производства, вероятность его безотказной  работы у потребителя снижалась  из-за скрытых, не обнаруженных во время  производства дефектов. Наоборот, если продукт был собран безошибочно, вероятность его исправной работы и потребителя возрастает. Кроме  того, было установлено, что лучшие в классе производители создают  продукты, не требующие никакого исправления  в процессе их изготовления. 
 
Хотя руководители фирмы Motorola согласились с предложениями Смита, возникла проблема практического использования теории шести сигм к реально действующим производствам фирмы. 
 
В 1988 г. Motorola завоевала Национальную награду качества им. М.Болдриджа, установив тем самым стандарт для подражания другими компаниями. В то время как другие компании изучали ее успех, специалисты Motorola обнаружили возможности дальнейшего улучшения применяемой ими стратегии шести сигм. Перед коллективом была поставлена трудная и болезненная задача создания и внедрения углубленной стратегии со специальной тактикой и средствами для достижения полной удовлетворенности потребителей. 
 
Давно убедившись в правильности работы Смита и большом значении внедрения концепции "шести сигм", я принял предложение по разработке стратегии прорыва на основе использования концепции "шести сигм" при однородных статистических измерениях. На основе моего доклада "The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma within Motorola" Б. Гелвин предложил мне покинуть Группу по правительственной электронике (Government Electronics Group) филиала фирмы в г. Феникс, шт. Аризона и организовать Исследовательский институт по "шести сигмам" (Six Sigma Research Institute) в г. Шомбург, шт. Иллинойс. При участии и финансовой поддержке таких известных фирм как IBM, Texas Instruments Defense Group, Digital Electronics, Asea Brown Boveri и Kodak, институт начал разработку стратегии внедрения концепции "шести сигм", распространение руководств по использованию и внедрение инструментальных средств для применения на предприятиях. 
 
Покинув Институт "шесть сигм" фирмы Motorola, я и Ричард Шредер (Richard Schroeder), будущий президент Академии 6 сигм, сосредоточили внимание на работе с компанией Asea Brown Boveri Ltd. no дальнейшему улучшению внедрения и распространения стратегии "шестисигмового прорыва", основное внимание уделяя чистым доходам, получаемым компанией в результате улучшения качества продукции, повышения производительности и снижения затрат. Такая стратегия привела к сокращению уровня дефектности на 68 % и производственных затрат на 30 %, что дало ежегодную экономию в 898 млн. долл. в течение двух лет. 
 
Кульминацией этого 10-летнего пути к улучшениям и распространению стратегии "шестисигмового прорыва" явилось создание Академии 6 сигм и ее системы Navigator - новейшего программного обеспечения, объединяющего всю работу по созданию, обучению как специалистов, так и работников компаний методам, приемам и инструментальным средствам, а также эффективному выбору проектов и внедрению стратегии прорыва на основе концепции "шести сигм". 
 
"Мы приносим в жизнь хорошие вещи" 
 
Конкретная ситуация использования "шести сигм" 
На собрании акционеров компании General Electric в 1997 г. ее исполнительный директор Джек Уэлш превозносил успехи внедрения концепции "шести сигм": "У нас была хорошая, с нашей точки зрения, система экономических расчетов в филиале GE Lighting. Однако оставалась проблема, заключавшаяся в ее плохой электронной совместимости с системой закупок компании Wal-Mart, одного из наших крупнейших потребителей. Наша система не работала с их системой, в результате чего появлялись споры, задержки платежей и потери времени потребителя. Команда специалистов, применяя методологию "шести сигм", выявила проблемы, волнующие компанию Wal-Mart, и за 4 месяца снизила дефектность системы на 98%, затратив всего 30 тыс. долл. инвестиций. Результатом этого для Wal-Mart было повышение производительности и конкурентоспособности и снижение количества споров и задержек - реальная долларовая экономия. Для GE результатом была прибыль, многократно превысившая инвестиции".

Канадская компания Camco Inc., выпускающая бытовую технику, около года безуспешно пыталась решить проблему качества керамических поверхностей для кухонных электроплит. Керамическая деталь попадала в брак значительно  чаще, чем любая другая. Причина  низкой прочности плит оставалась непонятной. Проблему удалось решить при помощи системы контроля качества 6 Sigma. В результате сокращения брака ежегодные расходы компании снизились более чем на $500 000.

Сегодня метод 6 Sigma используют, Du Pont, , Federal Express, J. P. Morgan и многие другие, в основном американские, компании.Система контроля качества 6 Sigma родилась в недрах компании Motorola и была впервые введена при производстве пейджеров и мобильных телефонов в 1987 г. “Программа основана на методах математической статистики и позволяет оценить, насколько тот или иной продукт или услуга свободны от дефектов и ошибок”, — рассказывает Дмитрий Стороженко, менеджер по обучению и развитию персонала ЗАО “Моторола ЗАО”.Термин sigma взят из статистики. Он определяет соответствие процесса идеалу. Начальный уровень 1 Sigma — 690 000 погрешностей на 1 млн операций. 2 Sigma — 308 000 погрешностей на 1 млн. 3 Sigma — 66 800 погрешностей. 4 Sigma — 6210. 5 Sigma — 230 погрешностей на 1 млн. И высший уровень, 6 Sigma, — 3,4 на 1 млн. Существует и седьмой уровень, когда погрешностей нет вообще. Но он достижим лишь теоретически и только при стопроцентной автоматизации процесса. По словам Дмитрия Стороженко, за годы работы по программе 6 Sigma компания Motorola достигла показателя 5,7, что означает отсутствие дефектов в 99,99996% случаев. Будь бдителен! Метод 6 Sigma подразумевает постоянное отслеживание абсолютно всех операций внутри бизнес-процесса.

Начальник управления основных банковских операций Citibank Иван Анисимов рассказал, как метод 6 Sigma используется в этом банке. В работе с клиентами, например, существует ряд обязательных операций. Когда клиент приносит платежное поручение, сотрудники банка должны проверить его подпись, правильность оформления документа и совершить множество других операций. Документ или документы проходят разные отделы. И в каждом из них может быть совершена какая-либо мелкая ошибка, способная повлиять на скорость или качество обслуживания клиента. Когда сотрудник банка несет документ из одного отдела в другой, то по дороге он может его помять. Тогда в следующем отделе другому сотруднику, перед тем как запустить документ в компьютер, придется его расправлять. На это уходит дополнительное время. Кто-нибудь может пролить на документ кофе. Бумагу придется переделывать. В результате клиент ждет дольше, чем обычно. Если не проследить всю цепочку, то на выходе сбой кажется случайным. Но падает качество работы в целом. Для устранения возможности таких сбоев необходим четкий контроль за каждой, самой незначительной операцией. Контроль этот осуществляют сами сотрудники. Если из одного отдела в другой приносят документ с опозданием, то получивший его сотрудник открывает специальную базу данных по ошибкам и записывает, что тогда-то и во столько-то такой-то документ был принесен с опозданием. В другом отделе, перебирая бумаги, сотрудник обнаруживает, что один из документов залит кофе. Записывает и это. Всякая мелочь, вызывающая сбой в работе, имеет значение. Обычно раз в неделю или раз в месяц (зависит от частоты операций в процессе) специальный менеджер проверяет все сделанные ошибки, сравнивает вероятностное количество удачных операций и реальную их долю и видит все слабые места процесса. При таком учете всех ошибок можно проследить, как крупный сбой на выходе связан с мелкими сбоями внутри процесса. Можно проследить, что тормозит процесс, и понять, как его ускорить. “Когда мы увидели, что в одном из отделов люди не успевают вводить документы в компьютер, то не стали увеличивать количество сотрудников и ставить дополнительные компьютеры, — говорит Иван Анисимов из Citibank, — а просто отследили проблему и нашли ошибку совсем в другом отделе”. Выяснив, где слабое звено, менеджер организует исправление ошибок. Тут уже в ход идут самые разные методы. В оригинальном варианте, разработанном компанией Motorola, эта программа состоит из следующих основных этапов: выбор подлежащих контролю продуктов и услуг, определение потребностей и требований заказчика, определение необходимых ресурсов для достижения установленного уровня качества, разработка рабочих процессов, оптимизация процессов, их совершенствование, устранение ошибок, негативно влияющих на качество, постоянный мониторинг и контроль.