Важнейшим направлением материально   денежного  стимулирования  является премирование. Премия стимулирует особые повышенные  результаты  труда  и  ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет  одну  из важнейших составных частей заработной платы.

    Цель  премирования  –  улучшение   прежде  всего  конечных   результатов

деятельности, выраженных в определенных показателях.

    Применение премии призвано обеспечить  оперативную реакцию на  изменение условий и конкретных задач производства.

    Премирование как самостоятельный  рычаг решения задач имеет   собственный механизм  воздействия  на  заинтересованность  работников.   Этот   механизм слагается из двух частей: из механизма отдельной  системы  и  взаимодействия всех систем премирования.

    Механизм   премирования   представляет   совокупность   взаимосвязанных

элементов.   Обязательными   его    составляющими    являются:    показатели

премирования,  условия  его  применения,  источник  и  размер  премии,  круг

премируемых.

    Показатель премирования  –   центральный,  стержневой  элемент   системы,

определяющий  те  трудовые   достижения,   которые   подлежат   специальному поощрению и должны быть отражены в особой части заработной платы – премии.

В  качестве  показателей   премирования   должны   быть   такие   показатели

производства, которые способствуют достижению высоких  конечных результатов.

    Предусматриваются условия премирования, число  логических  условий   для деятельности человека не должно  превышать  четырех.  При  увеличении  этого числа,  по  проведенным  психологическим  исследованиям,  резко   возрастает вероятность возникновения ошибки и время, необходимое для принятия  решения. [4, с. 87]

    Необходимо определиться, кто конкретно  включен  в  круг  премирования.

Дело  в  том,  что  премированием  охватываются  только  те  работники,  труд

которых    необходимо    дополнительно    поощрить.    Эта     необходимость

обуславливается задачами и конкретными условиями  труда и производства.

    Центральное место в поощрительной  системе занимает  размер  премии.  Он определяет  связь  результатов  труда  с  увеличением   размера   поощрения. Эффективность применяемой системы премирования  работник  видит  в  величине денежной суммы, полученной в  виде  премии.  Устанавливаться  размер  премии может в процентах к окладу,  к  экономическому  эффекту  или  же  в  твердой ставке. То есть в относительном и абсолютном выражении.

    Источником выплаты премии служит  фонд материального поощрения,  который образовывается за счет прибыли предприятия в размере  четырех  процентов  от фонда заработной платы.

    При определении круга премируемых  необходимо исходить  из  адресного   и целевого  направления.  Это премии   за   сверхплановые,  сверхнормативные достижения  в  труде,  выполнение  важных  заданий,  проявленную  инициативу, давшую  конкретный  результат.  В  силу   своей   целенаправленности   такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому  эффективней  могут воздействовать на повышение трудовой активности. 
 

     Таким образом, на основании изученного теоретического материала можно сделать следующие выводы:

       Тарифная система является критерием  оплаты труда по его сложности  и условиям. Этот критерий един, одинаков для всех предприятий независимо от особенностей их производственной деятельности и других специфических обстоятельств. Законом о предприятиях тарифная система переведена в область локального регулирования, что является немалым достижением, так как позволяет более дифференцированно подходить к оплате труда. К примеру, перечень надбавок и доплат, их размер, условия назначения и выплаты, а также источники средств, которые идут на эти цели, предприятие устанавливает самостоятельно.

     Какую систему оплаты труда принять, выбрать - решает само предприятие. Исходит оно при этом из того, какие "узкие места" имеются на производстве, насколько применяемый труд поддается нормированию, контролю, что поощрять - количество или качество продукции и т.п.

     Система премирования может дополнять и сдельную, и повременную систему оплаты труда. Премии могут быть обусловлены системой оплаты труда, могут быть и не обусловлены этим. Предприятия сами решают все вопросы, относящиеся к правовому регулированию и организации премирования.

     Гарантийные выплаты и доплаты имеют своей целью не допустить снижения заработной платы работника в случаях, установленных законодательством, а компенсационные выплаты - возместить работнику расходы, понесенные в связи с выполнением трудовых обязанностей либо вызванные переездом в другую местность.

2. Организация оплаты  труда в практике  компании ООО “ЭЛКОМ”: анализ, оценка и рекомендации по совершенствованию

2.1.Краткое  описание компании

      Торговая электротехническая компания  – ООО “Элком” основана в  1999 г. Является одним из признанных лидеров рынка электротехнической продукции Северо-востока России. Компания осуществляет комплексные поставки электрооборудования, электроустановочных изделий, кабельно-проводниковой продукции, светотехники отечественного и импортного производства.

      Компания является официальным  дилером заводов “Электрокабель”  (г. Кольчугино), “Севкабель” (Санкт-Петербург)  и “Подольсккабель”.

      К 2005 г. представляла из себя  среднюю компанию, имеющую сеть  розничных  магазинов в Санкт-Петербурге, сеть филиалов в различных городах России (Петрозаводск, Мурманск, Новгород, Сыктывкар, Псков, Новгород, Котлас, Сочи, Самара, Челябинск).

      Численность сотрудников компании (без учета персонала магазинов  и филиалов) на 2004 г. составила 110 человек, к концу 2010 г.-200 человек.

      Оптовыми продажами в Санкт-Петербурге  занимается отдел сбыта, состоящий из двух выделившихся направлений: продажи за безналичный расчет и продажи за нал. Рассмотрим систему оплаты труда в компании на примере отдела сбыта.

2.2.Анализ  системы оплаты  труда в компании

      Согласно Положению об оплате труда менеджеров отдела сбыта компании цели системы оплаты состоят в следующем:

• привлечение квалифицированного персонала в организацию;
• сохранение сотрудников в компании;
• стимулирование производительного поведения сотрудников.

 

Структура выплат

   Оплата  менеджеров отдела сбыта состоит  из:

1. Постоянной части (оклада),
2. Переменной части

-    Дисциплинарная надбавка

• Производственная премия

3. Социальный пакет

• дотации на транспортные расходы
• дотация на питание в столовой компании (оплата работы сотрудников столовой, помещений, расходов на содержание и т.п.)
• оплачиваемая временная нетрудоспособность (в размере 50% от оклада)

Окладная  часть

Таблица 2.1. 

 

      Изменение оклада внутри окладной вилки может производиться 1 раз в квартал в размере до 250руб. на основании представления руководителя группы и начальника отдела сбыта.

      Обязательным условием для перевода  с 0 на I категорию является сдача аттестации  по окончании испытательного срока.

      Переводы по категориям также  возможны при получении определенного  количества баллов при сдаче  аттестации по знанию продукции  и выполнению определенных норм по обслуживанию.

      Для занятия должности руководителя  группы обязательно наличие у претендента III категории (должностное развитие карьеры). Менеджер может обладать  III категорией, не занимая какой-либо должности (профессиональное развитие карьеры).

     Дисциплинарная  надбавка

      Дисциплинарная надбавка к окладу  менеджеров не зависит от его размера и составляет 1000 руб. ежемесячно. Депремирование производится по установленной системе. Выплаты производятся 5-7 числа месяца следующего за  расчетным.

     Премирование

      Премирование производится на  основании результатов работы за месяц по установленной  системе. Выплаты премиальных производятся 21-23 числа месяца следующего за  расчетным.

      Следует отметить, что к началу  работ по проектированию системы  оплаты для менеджеров отдела  сбыта,  выплаты состояли из  оклада  и премиальных, составляющих примерно 25-30% оклада. Сумма премиальных выплат ежемесячно устанавливалась начальником отдела сбыта по собственному усмотрению.

     Из всех узких мест отдела были выявлены 2 самых важных направления:

1. Неудовлетворительная работа с клиентом (потерянные клиенты, неснимающиеся трубки, грубоватое отношение и пр). Причина – незаинтересованность менеджеров в конечном результате работы.
2. Следствие п.1: При выписывании счета товар под клиента резервировался в базе без права продажи ( компания работает на единой корпоративной компьютерной программе). В случае неоплаты клиентом счета, зарезервированный товар мог находится на складе до 1,5 месяцев со всеми вытекающими последствиями -  затоваривание складов, замораживание средств, отказ клиентам из-за виртуального отсутствия товара на складах.

      Дополнительным достаточно слабым  моментом явилось недостаточное  знание менеджерами самого предмета продаж - продукции. Консультации по техническим характеристикам продукции могли дать очень немногие.

      Кроме того, было много отрицательных сторон в функциональном наполнении должности менеджера по продажам, ограничении их полномочий и т.п.

      Исходя из этого был проведен ряд мероприятий по регламентации деятельности менеджеров с расширением их полномочий по работе с клиентами.

      Далее представим Методику расчета  премиальных для менеджеров отдела  сбыта.

Методика  расчета премиальных  для менеджеров отдела сбыта

      Цель введения новой системы  оплаты: 

      - увеличение доли оплаченных  счетов;