Контроллинг как метод управления затратами

• области применения - какие задачи помогает решить данный инструмент (табл. 2).
• периоду действия - оперативный или стратегический (рис. 1).

  Отметим, что следует тщательнейшим образом взвешивать необходимость внедрения того или иного инструмента. Например, вряд ли предприятию, действующему на монопольном рынке (либо в условиях олигополии), нужны инструменты для подробного анализа конкурентов. В подобных случаях система бюджетирования является наиболее подходящим методом планирования. Использование же такой системы в компаниях, полностью зависящих в получении доходов от творческого потенциала сотрудников, часто дает отрицательный эффект из-за снижения мотивации.[13]

 

 

Таблица 2  Инструментарий контроллинга по областям применения

 

Область применения	Инструментарий
Организация потоков  информации	Система документооборота,  карта бизнес-процессов
Планирование	Анализ и оптимизация  объема заказов, ABC-анализ,  анализ точки безубыточности, ступенчатый расчет сумм покрытия, анализ узких мест, методы анализа инвестиционных проектов, маржинальный анализ, методы расчета комиссионных вознаграждений, кружки качества, анализ скидок, анализ областей сбыта, ФСА, анализ структуры потребления,  выбор между поставками со стороны и собственным производством, анализ кривой обучаемости,  методы анализа конкуренции, методы логистики,  методы портфельного анализа, анализ потенциала,  анализ жизненного цикла продукта, SWOT-анализ, анализ сценариев, анализ цепочки доставки ценности,  анализ качества обслуживания, анализ барьеров входа, анализ чувствительности, сбалансированные счетные карты, сетевое планирование, график Гантта, методики ценообразования, бюджетирование, определение целевых издержек, методы линейного программирования, расчет уровня запасов, планирование загрузки мощностей
Мониторинг и контроль	Система раннего предупреждения,  анализ разрывов,  контроль соответствия фактических показателей плановым,  анализ издержек по центрам учета и отчетности

 

В нашей работе мы привели  пример конкретного программного обеспечения  системы контроллинга, которое называется «Мария-Контроллинг» В таблице 3 изложены его основные характеристики.[12]

Контроллингу присущ специфический инструментарий, т.е. взаимосвязанная совокупность методов получения, обработки, агрегирования, анализа, предоставления и использования разнообразной экономической информации.[7]

 Таблица 3 Программное  обеспечение контроллинга «Мария-Контроллинг»

Программа «Мария-Контроллинг».

Система «Мария – Контроллинг»  предназначена для автоматизации планово-экономических и финансовых  расчетов в  экономической деятельности на промышленных предприятиях, дает возможность получения необходимой управленческой информации, предназначенной для внутреннего использования. Система «Мария – Контроллинг» предусматривает распределение  косвенных расходов (цеховые, управление, сбыт, вспомогательные подразделения) на переменные и постоянные расходы, позволяет системе автоматически пересчитывать переменные расходы в случае изменения объемов производства продукции,  продаж, услуг. Эта программа предусматривает распределение  затрат каждого вспомогательного подразделения в отдельности на подразделения по выбранным базам распределения затрат. Назначение  системы – расчет плановой себестоимости продукции,  планирование выпуска продукции на период, оптимизация планов по уровню затрат, автоматический пересчет объемов продаж, услуг и  затрат на коэффициент инфляции, сопоставление плановых показателей, плановых затрат в пересчете на фактический выпуск продукции с фактическими показателями и затратами по периодам, анализ себестоимости продукции и прибыли. Затраты и прибыль (убытки) в системе ведутся по двум направлениям: Управленческий учет и Бюджетирование.

Анализ бюджета предприятия  по дням

Версия «Анализ бюджета  предприятия по дням» системы  «Мария – Контроллинг» предназначена для ежедневного контроля финансово-экономической деятельности предприятия.

 

Основными инструментами  современного контроллинга являютя:

• Международные стандарты финансовой отчетности (IFRS).
• Модели создания корпоративной стоимости (Shareholder Value).
• Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard).
• Процессно-ориентированное управление (Activity-based management).
• Инструменты управления взаимоотношениями с потребителями (Customer relationship management).
• Управление затратами на основе видов деятельности (Activity based costing).
• Управление рисками и изменениями (Enterprise risk management / Change management).
• Новые подходы к планированию (Activity based budgeting / Priority based budgeting / Zero based budgeting).
• Информационные технологии (IT / IS).

5) Система Директ-кост;

Основной системой производственного учета в контроллинге, является система «Директ-кост». В основу организации производственного учета по системе «директ-кост» легла классификация затрат по их отношению к объему производства на постоянные и переменные, а главная особенность этой системы состоит в том, что себестоимость промышленной продукции учитывается и планируется только в части переменных затрат. В таблице 4 представлены преимущества и недостатки системы директ-кост.[1,3]

По переменным расходам оцениваются также остатки готовой  продукции на складах на начало и  конец года, незавершенное производство. Постоянные расходы собираются на отдельном  счете и периодически списываются  на дебет счета финансовых результатов. В системе учета полной себестоимости часть нераспределенной суммы накладных расходов переходит из одного периода в другой, поэтому контроль за ними ослабевает. «Директ-кост» помогает снизить трудоемкость распределения накладных расходов. Благодаря «директ-косту» расширяются аналитические возможности учета, причем наблюдается интеграция учета и анализа.

 

 

                                      

 Таблица 4 Плюсы и минусы системы «директ-кост».

преимущества	недостатки
простота и объективность калькулирования себестоимости	при разделении расходов на постоянные и переменные возникают  определенные трудности, поскольку  существуют смешанные.
возможность установления связей и пропорций между затратами  и объемами производства.	учет себестоимости по сокращенной номенклатуре статей не дает возможности для составления точных калькуляций.
«директ-кост» позволяет  заострить внимание на решении конкретных проблем
ограничение себестоимости  продукции переменными расходами  позволяет упростить нормирование, планирование, учет и контроль  статей затрат:	«Директ-кост» не дает ответа на вопрос какова полная себестоимость  произведенного продукта, т .к. постоянные затраты не учитываются при рассчете
«директ-кост» дает возможность  оперативно контролировать постоянные расходы, так как часто в процессе контроля за с/с используются нормативные затраты или гибкие сметы.

 

 

Таким образом, систему  «директ-кост» можно представить  как систему производственного  управленческого учета, объединяющую раздельный анализ затрат и финансовых результатов, а также как основу для принятия ряда управленческих решений.

Однако система «директ-кост» служит эффективным методом текущего регулирования постоянных и переменных затрат, цен, порога рентабельности и позволяет контролировать эффективность внутреннего управления.

Глава 2. Внедрение контроллинга на предприятии на примере ОАО «АвтоВАЗ»

На 2012 год ОАО «АвтоВАЗ» является ведущим производителем российских легковых автомобилей. В 2011 году завод произвел 593 296 автомобилей. Выручка компании в 2011 г. по МСФО (Международная система финансовой отчетности) составила 174 846 млн руб., чистая прибыль - 3 106 млн руб. ОАО «АвтоВАЗ» производит легковые автомобили В, С классов семейства LADA («Калина», «Гранта», «Приора» «Ларгус», и др.), а также полноприводного внедорожника «Нива 4х4». На правах собственности открытое акционерное общество «АВТОВАЗ» по состоянию на 31 декабря 2011 г. владеет акциями и долями в уставном капитале 84 обществ, из них 15 обществ находятся за рубежом,», а  69 обществ находятся на территории России. Все производственные мощности сосредоточены на одном заводе в городе Тольятти Самарской области. На этом заводе выполняются все этапы изготовления автомобиля - начиная с получения заготовок (металлургическое производство) и заканчивая сборкой. Также в состав ОАО «АвтоВАЗ» входят подразделения, обеспечивающие разработку новых моделей автомобилей (департамент технического развития) и подразделения, которые занимаются сбытом и техническим обслуживанием автомобилей.

 Впервые о контроллинге заговорили на «АвтоВАЗ» в департаменте технического развития в 2005 году. Когда было проанализировано состояние проекта «Калина», стало ясно, что без применения новых методов работы его не удастся завершить в 2007 году. Разработка конструкций была далека от завершения, подготовка производства практически не была начата. Даже на «АвтоВАЗ» немногие верили, что проект будет завершен в установленные сроки. Однако успешный запуск автомобиля ВАЗ-1118 «Калина», который состоялся 18 ноября 2007 г. показал, что применение контроллинга дает значительные и очевидные преимущества.

Под контроллингом в  научно-техническом центре ОАО «АвтоВАЗ»  понимают систему управления проектом на основе единого информационного  пространства для проектной команды. Эта система выполняет следующие основные функции по направлениям:

· получение необходимых  данных из единого информационного  центра для всех участников проекта;

· подготовка информации для участников проектной команды, которая дает достоверные исходные данные для быстрого принятия решения;

· оперативное и стратегическое планирование работ;

· контроль выполнения планов и решений в реальном режиме времени;

· подготовка предложений  для членов команды по изменению  организационных методов работ  для сокращения сроков и затрат.

Необходимость в выполнении таких функций есть всегда на любом  крупном предприятии. Особенно сильно она проявляется при разработке крупных проектов, которые имеют  установленные сроки и бюджет

На всех этапах проекта  указанные выше функции контроллинга остаются неизменными, меняются состав информации и способы ее получения.

Работа ведется по всем направлениям одновременно, но на каждом из этапов развития проекта  на приоритетное направление выходит  именно та задача, которая определяет успех проекта в целом.

Информация, подготовленная группой контроллинга, позволяет  руководителям принимать решения  по сокращению сроков или затрат по проекту или, наоборот, по привлечению  дополнительных ресурсов для выполнения плана в намеченные сроки. Таким  образом, решались проблемы по сокращению сроков испытаний прототипов, сокращению дефицита поставок для изготовления, отставания от плана поставок комплектующих и т.д.[11]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В условиях возрастающей конкуренции и стремительного развития технологий успех деятельности компании во многом зависит от тонкой настройки внутренних корпоративных процессов, в особенности от эффективной организации финансовой структуры. Сегодня контроллинг представляет собой организацию финансовой функции в компании. Она должна быть построена таким образом, чтобы обеспечить оптимальный коммуникационный и информационный процесс. Это, в свою очередь, должно способствовать достижению стратегических целей бизнеса, таких как обеспечение прибыльности и рост стоимости компании. Для достижения этих целей в рамках системы контроллинга решаются следующие основные взаимосвязанные задачи: участие в определении стратегии компании, согласовании корпоративных целей; распространение информации о выбранном стратегическом направлении внутри компании; участие в разработке и сопровождении тактических решений для реализации стратегии; разработка и внедрение методов и процедур контроля для определения успеха в достижении стратегических целей.

Контроллинг позволяет  оптимизировать решение проблемы: «ограниченность ресурсов – безграничность потребностей».

В заключении своей работы мы можем сделать вывод что  немецкое слово «контроллинг» (controlling) созвучно с привычным словом «контроль». Соответственно, ассоциативно укореняется заблуждение, что контроллеры – это те, кто все жестко контролируют. Но в реальности слово «контроллинг» означает в первую очередь «управлять», «регулировать», и только в последнюю очередь «контролировать».