Кадровое управление

Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников, поскольку она сможет конкурировать не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и:

- более привлекательное место  и время работы;

- удобные транспортные возможности;

- дополнительные социальные услуги  и т. п.

В целом же можно отметить шесть  основных направлений современных  подходов к подбору и отбору персонала:

1. Процедуры поиска и отбора  кадров должны рассматриваться  в комплексе с общей системой  управления организации и с  ее кадровой политикой. Разработка  программы по обеспечению организации  новыми работниками должна учитывать  цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

2. Поиск и отбор работников  требует комплексного подхода.

3. Необходима четкая регламентация  процесса подбора и отбора (обеспеченность  документами, инструкциями, положениями  и т.п.). Эта мера является важнейшим условием эффективной организации работы.

4.Основные этапы процесса подбора  и используемые методы зависят  от того, из каких источников  — внешних или внутренних —  организация предполагает привлечь  кандидатов для заполнения вакантных  должностей. Этот вопрос должен решаться еще на стадии планирования процесса подбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале, а не сиюминутно, в зависимости от прихоти начальника.

5.Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и миссии организации. Критерии должны быть проверены на надежность, полноту, необходимость и достаточность.

6.Выбор технологий, используемых при отборе, направлен на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требования должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы подбора и отбора.

1.2 Основные этапы процесса  отбора персонала

Определение потребности в персонале  является начальным этапом процесса отбора персонала. Он базируется на данных об имеющихся и запланированных  рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей⁴. Процесс такого планирования включает в себя три шага:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Расчет будущих потребностей.

3. Программа удовлетворения потребностей в персонале (набор и отбор).

На первом шаге руководство (отдел  персонала и руководитель соответствующего отдела) проводит оценку наличных ресурсов, другими словами, рассчитывает, сколько  человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели, и анализирует, насколько качественно каждый из них ее выполняет.

Второй шаг - прогнозирование численности  персонала, необходимого для реализации поставленных целей организации.

Третий шаг представляет собой  программу удовлетворения потребности в персонале, которая включает в себя конкретные, подробно разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

При планировании процесса подбора  учитываются как количественная, так и качественная потребность в персонале.

Схематично данный процесс можно  представить намного шире и помнить, что он носит системный характер:

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ  В ПЕРСОНАЛЕ Какая и сколько рабочей силы будет в заданной временной точке? Где в ней нуждаются? Какие и сколько имеется рабочих мест?

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИЕМА НА РАБОТУ Внешнее планирование Внутреннее планирование Откуда, как и когда будут  Какие и сколько сотрудников, дополнительно приниматься когда  и на какое время должно быть на работу сотрудники? перемещено по службе, повышено в должности?

ПЛАНИРОВАНИЕ СОКРАЩЕНИЯ КАДРОВ Какая и сколько рабочей силы должно быть оставлено на предприятии? Какие мероприятия проводятся?

ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАТРАТ НА ПОДБОР И ОБУЧЕНИЕ КАДРОВ Какие расходы по статьям предусматриваются  на формирование и развитие персонала  организации?

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА Какие и сколько учебных мероприятий  необходимо, новый или имеющимся  в наличии персонал аттестуется  на предусмотренные рабочие места?

ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА Сколько и какие работники, когда  и на какую должность будут  назначены?

персонал подбор кадры

Каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых  работников в необходимое время на правильно выбранных должностях. Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

Следующим этапом процесса отбора персонала является - сбор информации о кандидатах.

Таблица 2. Источники информации о  претенденте на вакантную должность

Источник	Содержание информации и ее значение
Заявление о приеме	Первое общее впечатление о  кандидате
Фотография	Дает представление о внешности
Биография	Наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать «детали» личности
Личная анкета	Содержит, собирает и систематизирует  самую важную информацию о поступающем, позволяет не забывать информацию
Аттестат зрелости	Дает сведения об успеваемости в школе; о профессиональной квалификации
Трудовая книжка	Подтверждает места работы, указанные  в биографии, освещает прежние сферы  деятельности, иногда ограничена из-за терминологии, возможна квалифицированная  характеристика.
Рекомендации	Освещают все аспекты профессиональной пригодности; как правило, делаются только дополнительные выписки
Разговор с поступающим	Дает возможность заполнить  пробелы в информации с помощью  других источников, составить личное представление о поступающем
Пробная работа	Определяются способности к  определенной работе (например, обладание  определенными навыками и т.п.)
Медицинский осмотр (на профессиональную пригодность); Психологические тесты	Частично содержат характеристику профессиональной пригодности (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность)
Графологическое заключение	Дает сведения о характере в  общем и о частных аспектах пригодности; информативность спорна; допустима только с согласия претендента; если кандидат претендует на руководящую должность, необходимы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению

Первый шаг – анализ представленных резюме. Оценивается не только его  содержание, но, самое главное, правдивость  указанных фактов. Особенно это необходимо для защиты организации от криминалитета.

Второй - предварительное  собеседование. Оно до сих пор  является наиболее широко применяемым  методом отбора персонала. При этом выбираются самые различные принципы ведения, вплоть до стрессовых. Участвовать  в них могут от работодателя несколько человек, представляющих разные службы: психологи, экономисты, технический персонал и т.д.

Третий шаг - испытательный  срок. В период испытательного срока  кандидат исполняет должностные  обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации.

Отдельный этап отбора - решение о  найме.

Решение о найме, о зачислении кандидата на работу является самым  важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата⁵.

Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями, его переводят в разряд постоянных работников.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Сегодня начинает складываться новая модель отбора персонала. Кандидаты  рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание как их профессионально-квалификационные, так и личностные качества, например способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде.

На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление  кандидатов, способных выполнять  требуемые функции, максимальное сужение  круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и  проводится в дальнейшем более тщательная работа. Довольно надежным способом проверки претендентов является тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, зрительную память, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности и т.д.

Формой проверки поступающих на работу может быть письменная характеристика или рекомендательное письмо с последнего места работы. В целом их достоверность и надежность весьма невысоки (как свидетельствует западный опыт, 25% характеристик и рекомендательных писем - ложные), поэтому обычно их содержание мало кого интересует - главное общий вывод, а то и просто сам факт их наличия.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью  специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления  различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.

Из всего выше сказанного можно сказать что, что прием на работу представляет собой сложную систему взаимосвязи между работодателем и соискателем. И чтобы получить работу требуется пройти множество этапов отбора.

Глава 2. АНАЛИЗ системы  отбора персонала на предприятия ЗАО «Медтроникс»

2.1 Описание финансово-хозяйственной  деятельности предприятия

Предприятие «Медтроникс» имеет организационно-правовую форму закрытого акционерного общества. Создано физическими лицами, имеющими медицинское образование, в 2004 году.

Главная цель деятельности по уставу - полное и качественное удовлетворение потребностей населения в изделиях медицинского назначения.

Ассортимент медицинской продукции  довольно широк: ортопедические изделия  для фиксации суставов при растяжениях, переломах, вывихах, после операций (бандажи, корсеты, протезы), ортопедические стельки, противопролежневые системы, медицинские аппараты для лечения в домашних условиях (ультразвук, магнито-и лазеро-терапия, ингаляция, массаж), компрессионные гольфы и чулки, изделия для реабилитации больных и т.д. Позднее было принято решение о расширении ассортимента продаваемых товаров – бытовая химия, парфюмерия, косметика.

Существующая организационная  структура ЗАО «Медтроникс» представлена в виде схемы (рис. 1):

Численность сотрудников составляет 17 человек согласно штатного расписания.

Общим руководством занимается непосредственно  директор, в подчинении у которого находится штат работающих по найму. В составе штата числятся: бухгалтер, товаровед, два менеджера по продаже, девять продавцов, три уборщицы.

Таблица 3. Основные финансово-хозяйственные  показатели деятельности ЗАО «Медтроникс» за 2009-2010 гг.

№	Показатели	Ед. измерения	Факт  за 2009 г.	Факт за 2010 г.	Отклонение  (+; -)	Темп  роста, %
1	Розничный товарооборот	тыс. р.	2720	5800	+ 3080	213.24
2	Валовая прибыль	тыс. р.	595.22	1239.05	+ 643.83	208.17
3	Средний уровень валового дохода от реализации	%	21.9	21.4	- 0.5	97.72
4	Издержки обращения на	тыс. р.	81.44	164.3	+ 82.86	201.74
5	Прибыль от реализации (2-4)	тыс. р.	513.78	1074.75	+ 560.37	209.18
6	Рентабельность  торговой деятельности	%	18.9	18.53	- 0.37	98.04
7	Проч.операц. расходы	тыс. р.	120	108	- 12	90.00
8	Валовая прибыль	тыс. р.	393.78	966.75	+ 572.97	245.51
9	Обязательные платежи в бюдж из прибыли	тыс. р.	32.7	41.6	+ 8.9	127.22
10	Чистая прибыль	тыс. р.	361.	925.15	+ 563.35	255.71
11	Рентабельность	%	13.3	16.0	+ 2.7	120.30