Аутсорсинг в современном менеджменте

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 05 Ноября 2012 в 09:01, курсовая работа

Описание

Задача руководителя бизнеса – сделать бизнес эффективным, т.е. приносящим максимальную прибыль при оптимальном уровне издержек. Существует много способов достижения этой задачи. Некоторые стараются экономить на ресурсах, стараясь найти наилучшее качество по наименьшей цене, другие подписывают договоры, сокращая тем самым риски невыполнения оговоренных условий и появления незапланированных расходов.
Но, как известно, экономии лишь на ресурсах недостаточно, так как основная доля расходов приходится на оплату труда работников организации, независимо от того, каким видом деятельности она занимается. Таким образом, самым быстрым способом сократить общие издержки – это либо «урезать» размер окладов работников, либо вообще сократить штат. Иными словами, аутсорсинг - передача непрофильных активов и процессов предприятия в управление внешним подрядчикам или аутсорсинговым компаниям.

Содержание

Оглавление
Введение. …………………………………………………………………………3
Глава 1. Аутсорсинг в менеждменте. Основные понятия и положения. ……..6
1.1 Понятие аутсорсинга в менеджменте. …………………………………….6
1.2 Аутсорсинг на современном предприятии. ……………………………..15
1.3 Роль аутсорсинга в риск - менеждменте…………………………………19
Глава 2. Практика применения аутсорсинговых схем. ………….………….23
2.1 Основная специфика применения аутсорсинга ………………….……. 23
2.2 Организация бизнеса компании – аутсорсера ООО «Фортуна» ………24
Заключение…………………………………………………………………….... 30
Список литературы……………………………………………………………... 34

Работа состоит из  1 файл

КУРСОВАЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ.docx

— 64.03 Кб (Скачать документ)

2.1. Аутсорсеру оборудования, здания, сооружения передаются в аренду, а не в собственность.

2.2. Заключается долгосрочный  договор.

2.3. Оговаривается механизм  изменения цены (не чаще раза  в год, при условии изменения  ценообразующих факторов при которых стоимость услуги меняется более, чем на 3 процента).

2.4. Договор должен быть  направлен на заинтересованность  обоих сторон в одном результате, например, в случае ремонтов оплата  должна производиться не за  человеко-час или проведенный  ремонт, так как такая система  заинтересовывает подрядчика в  длительных простоях и в большом  количестве ремонтов. Правильный  подход в заключении договора на полный сервис и оплате по результатам работы оборудования- чем больше оборудование работает, чем больше его КТГ- тем больше получает подрядчик. При таком подходе векторы интересов Подрядчика и Заказчика совпадают, и результат получается максимально выгодный всем сторонам.

2.5. Хороший, но не всегда  осуществимый на практике шаг  - получать доступ к финансовой  информации аутсорсера. Пример: оговорить заранее в техническом задании включение в состав совета директоров вновь открываемого филиала представителя Заказчика.

3. Группа подводных  камней №3- качество работ, спорные  ситуации.

    Как показала практика работы на рынке аутсорсинга, все нюансы договором не охватить. Есть множество ситуаций, когда возникают споры. В этих случаях ООО «Фортуна» рекомендует изначально попытаться создать механизм воздействия на Аутсорсера. И он должен стать частью договора.

3.1. Вариант разделения. Сумма договора делится на основную и бонусную. Основная часть зависит от объема услуг, бонусная от качества выполнения. Например по таким услугам, как клининг, можно вводить систему оценки объекта. По ремонтным работам - описано выше – бонусная часть уплачивается в случае, если оборудование отработало необходимые часы с необходимой производительностью. В отношении аутсорсинга топ-менеджмента ООО «Фортуна» обычно практикует также определенный бонусный фонд поощрения самих работников.

3.2. Во всех вариантах  в договоре оговариваются сроки  воздействия при нештатных ситуациях  - например после оповещения срок начала восстановления поврежденного механизма - 40 минут независимо от причины поломки. Причину устанавливает потом двусторонняя комиссия и решает: по чьей вине произошло событие.

   В завершении хотелось бы отметить несколько моментов- предостережений.

    Специалисты не рекомендуют пытаться решить посредством аутсорсинга локальные проблемы (например, снижения численности). Много неудач в применении связано именно с этим. Решая одну задачу можно не увидеть больших проблем и рисков.

    Не следует пытаться создавать «дочки». Много неудач связано с этим. Специалисты ООО «Фортуна» не отвергают возможности создания «дочек» как таковых, но только если есть ярковыраженный лидер, готовый взять на себя весь процесс. Да и в этом случае «дочка» должна участвовать в процессе на общих с остальными правах.

    Не следует пытаться ускорять процесс - результат может быть обратным. Но и когда есть полнота картины - не следует излишне затягивать процесс перехода на аутсорсинг.

    В техническом задании рекомендуется сразу отражать все условия, задачи. Все требования (например, требование выкупа складских остатков) указывать в тексте договора. Также стоит указать и сроки начала работ. Всегда особое внимание рекомендуется уделить стратегии компании - ключевые компетенции должны оставаться под контролем компании – клиента.

    Как показала практика, самая большая проблема в применении аутсорсинга - это неподготовленность процесса и отсутствие необходимой информации. За три года на ООО «Фортуна» состоялось восемь успешных аутсорсинговых проектов, связанных с аутсорсингом топ-менеджмента, и не менее 10 – с аутсорсингом иного персонала. До конца 2012 года у ООО «Фортуна» состоится еще несколько проектов, в успешности которых особых сомнений нет.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

    Как можно убедиться, аутсорсинг в России не достиг уровня ведущих западных компаний. Сотрудничество с ними позволит улучшить опыт российских провайдеров в будущем, но это будет зависеть от стремления российских компаний выйти на западный уровень качества. Ведь именно высокий уровень развития аутсорсинга позволит российским компаниям достичь того уровня производительности и конкурентоспособности, который даст России шанс укрепить свои позиции в мировом экономическом пространстве.

    Как оказалось, аутсорсинг на практике применим почти в любой области деятельности предприятия. Найти специалистов, которые смогли бы исполнять функции коммерческого или финансового директора, бухгалтера, юриста, менеджера и т.д. оказывается не столь сложным делом. Без затруднений проходит и интеграция специалистов в новый бизнес.

    Следовательно, аутсорсинг является очень перспективным видом деятельности, который находит свое применение практически в любой сфере бизнеса, и особенно актуален в период кризиса, когда необходима тотальная экономия средств предприятия.

    В зависимости от потребности и возможности компании возможно применение определенного вида аутсорсинга. Не стоит рассматривать аутсорсинг в отрыве от реалий бизнеса - необходим целостный взгляд на компанию и возможность внедрения аутсорсинга. Следует понимать, каким образом различные варианты применения аутсорсинга способны влиять на бизнес в целом. При этом любое решение должно учитывать все аспекты структуры рисков компании.

   В книге С. Клементса и М. Доннелана "Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора" представлены три модели аутсорсинга, которые предполагают различные изменения в структуре компании:

- обычный аутсорсинг, который предусматривает использование достаточно ограниченного количества узкоспециализированных услуг. Данный вид аутсорсинга используется для стандартизации процессов и минимизации затрат;

- совместный аутсорсинг, который предполагает сотрудничество и гибкость с поставщиком услуг. При данном виде аутсорсинга компании предлагается более широкий спектр услуг, объем которых определяется совместно с поставщиком услуг. В этом случае может иметь место перевод части сотрудников и активов в компанию поставщика услуг;

- аутсорсинг с элементами реорганизации, который способен принести наибольшую выгоду обеим сторонам. Данная модель требует от партнеров кардинальной реорганизации деятельности (как отдельных подразделений, так и компаний в целом). Обе компании совместно определяют широкий спектр процессов, которые будут совместно использоваться. Данный вид аутсорсинга напоминает создание совместных предприятий или сделки по слиянию и поглощению. В любом случае при данном виде аутсорсинга повышается синергетическая стоимость бизнеса.

    Что касается рисков, каждая модель позволяет минимизировать их определенный вид. Так, обычный аутсорсинг, предлагающий устойчивый уровень услуг, снижает финансовые риски. В свою очередь, совместный аутсорсинг за счет более высокого уровня предлагаемых услуг, повышения гибкости и скорости бизнес-процессов позволяет разделить операционные риски. Аутсорсинг с элементами реорганизации позволяет разделить стратегические риски обоих партнеров.

    Таким образом, не существует единой для всех модели аутсорсинга, которая гарантировала бы стопроцентный результат. Однако, выбирая определенный вид аутсорсинга и переходя от малого к большему, компания способна влиять не только на управление рисками, но и на всю корпоративную культуру. Необходимо рассматривать аутсорсинг как возможность создать новые мощности, определить позиции компании на рынке и повысить конкурентоспособность. В настоящее время целями перехода на аутсорсинг должны стать повышение качества услуг, снижение уровня издержек, высвобождение ресурсов, повышение капитализации компании, расширение бизнеса, а также улучшение имиджа компании. Аутсорсинг способен не только улучшить показатели по прибыли компании, но и перевести компанию из числа выживающих к числу инвестирующих в новое развитие. В сложившихся условиях главным преимуществом компании должна стать возможность быстрой перестройки бизнес-модели в зависимости от сложившихся обстоятельств. Именно аутсорсинг - уникальный шанс для преобразования бизнес-модели компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

1.  Аникин Б.А., Рудал И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007, с. 9.

2.  Аутплейсмент - найди замену. http://www.hr-zone.net.

3.  Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2004. 496 с.

4.  Ермошкин Н. Что дает аутсорсинг? - Ведомости. - 2004. - 18 мая.

5.   Карданская Н.Л. Управленческие решения: Учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2003. 416 с.

6.   Кулагин О.А. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. СПб.: Изд. дом "Сентябрь", 2001. 148 с.

7.  Лизинг персонала в России: прошлое, настоящее, будущее. http://www.consult.ru.

8.   Михайлов Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса: Учеб. пос. - М.: КНОРУС, 2006, с. 130.

9.    Хейвуд Дж. Брайан. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ: пер. с англ. М.: Изд. Дом "Вильяме", 2002, с. 93.

10.  Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. 2-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2006. 272 с.

11.   http://www.cfin.ru/press/zhuk/2005-1/22.shtml. Журнал корпоративный менеджмент. Человеческий фактор в аутсорсинге.

12.   http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/hr/article_3924/. Журнал E-xecutive.


Информация о работе Аутсорсинг в современном менеджменте