Стиль руководства инновациями

     Россия  в настоящее время переживает бум новаторства. Инновации стали основной движущей силой развития бизнеса, повышения его эффективности и стоимости. В этих условиях инновационной деятельностью буквально вынуждены заниматься все организации, все субъекты хозяйствования от государственного уровня управления до вновь созданного общества с ограниченной ответственностью в сфере малого бизнеса.

     Сегодня эффективность инновационной деятельности зависит не только от ее организации, интеллектуального и информационного потенциала предприятия, но и в значительной мере от стиля руководства. Стиль руководства инновациями выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя. Каждый руководитель отличается собственным индивидуальным стилем, однако это не исключает возможности обобщения стилей разных менеджеров.

     Принято разделять руководителей на автократов и демократов, однако такое разделение очень условно и трудно встретить  представителей этих стилей в чистом виде. Общая характеристика этих стилей руководства приведена в табл. 1.

Таблица 1

Характеристика  автократического и демократического стилей

руководства

     Понятно, что эффективный стиль представляет собой сочетание автократического и демократического. Также понятно, что механическое совмещение отдельных черт вряд ли даст нужный результат. Сценарий руководителя в значительной мере обусловлен его ценностями, которые не могут быть изменены. Тем не менее, стиль может быть скорректирован в сторону «благосклонного автократа» в автократическом случае, и в сторону «решительного демократа» в демократическом. При этом также весьма важна роль ситуации. В конкретной ситуации руководитель тяготеет к тому или другому стилю работы в зависимости от целей и ряда других факторов: своей естественной особенности, способностей, привычек, культуры, знаний.

     Индивидуальность  стилей проявляется в первую очередь в процессе общения менеджера с персоналом, она тесно связанна с категорией лидерства в управлении, то есть способностью руководителя влиять на отдельные личности или группы людей, побуждая их к деятельности с целью достижения целей организации. Стремясь к обеспечению лидерства, менеджер использует разнообразные способы влияния на подчиненных и коллег. При этом руководителю в инновационной сфере необходимо понимать психологию творческого коллектива ученых, научно-технических работников, а с другой стороны, быть решительным, чтобы в зависимости от ситуации принимать решение и поддерживать или отклонять предложения из разных аспектов инновационного процесса, если это нужно для исправления определенной ситуации.

     По  признаку целевой ориентации различают  две категории стилей руководства в инновационной сфере: руководство, ориентированное на задание, и руководство, ориентированное на сотрудников. Первая категория настроена на достижение поставленной цели инновационной деятельности путем сурового соблюдения процедур планирования, организации и контроля выполнения всех элементов управленческих функций. Такой стиль руководства практически не рассматривает расширение инициативы рабочих как непосредственное задание менеджменту. Руководители ориентируются в своей позиции на стабилизацию текущего производства и минимизацию риска и часто буквально «душат» новаторские идей, которые не вписываются в административные рамки. Практика дает многочисленные примеры неудач новых идей в результате промедления со стороны непосредственных руководителей, которые одновременно отвечают за нововведение и текущее производство. Следовательно, такой стиль руководства тяготеет к автократическому формальному и называется трансакционным лидерством. Действия трансакционных руководителей заключаются в разъяснении подчиненным поставленных заданий, создании соответствующих структур, для их выполнения. Как правило, трансакционные руководители трудолюбивы, опираются на безличные аспекты процесса труда — планы, графики, бюджет. У них высоко развитое чувство долга перед организацией и необходимостью придерживаться установленных норм и правил.

     Руководство, ориентированное на сотрудников, предусматривает  создание самых благоприятных условий для творческого труда и использует методы делегирования, тесных контактов и взаимосвязей, совместных усилий персонала, в процессе разработки и выполнения инновационных проектов и программ. В этой ситуации руководитель прилагает максимум усилия для организации и поддержки внутрифирменных связей между рабочими, в группах, между подразделами, которые являются необходимым условием не только успешного выполнения инновационных заданий, но и регуляции человеческих отношений в коллективе. Например, во многих  фирмах создаются «открытые зоны», где научно-технический персонал может собираться для обмена идеями и мнениями, выпить кофе и продемонстрировать свои последние достижения.

     Американские  специалисты по вопросам управления считают, что при централизованной системе управления власть осуществляется в основном пятью методами:

1) с  помощью поощрений;

2) наложением  взысканий;

3) наделением специалистов ограниченными и контролируемыми полномочиями (например, правом использовать 15% рабочего времени на поисковые работы, какие не включенные в план НИР);

4) с  помощью авторитета профессиональных  знаний;

5) с  помощью личных позитивных качеств  руководителя, которые вызывают  уважение и почет сотрудников.

     Исходя  из этого, все больше развивается  тенденция назначать руководителями научно-исследовательских подразделов фирм только выдающихся ученых, невзирая на ряд недостатков у них как организаторов в сравнении с профессиональными менеджерами. Это объясняется тем, что чем больше фирма ориентируется на достижение науки и техники как на основу своего развития, тем более она зависит от выдающихся специалистов и известных, авторитетных ученых, работать под началом которых является весьма привлекательным для научно-технического персонала.

     Децентрализация личной власти руководителя не лишает соответствующей его должности полноты власти и ответственности за инновационную деятельность на предприятии. Это достигается с помощью структурной жесткости и поведенческой мягкости. Структурная жесткость, или формальный стиль руководства, предусматривает делегирование полномочий, официально закрепленных в документах; наличие системы стратегического и текущего планирования инновационных исследований; настроенного механизма коммуникаций и обмена информацией. Поведенческая мягкость, или неформальный интерактивный стиль руководства, расширяет свободу научно-технических кадров в принятии решений, то есть создает ситуацию, когда суровая регламентация управленческих функций нецелесообразна, поскольку сотрудники с высоким творческим потенциалом разрешают проблемы, не руководствуясь установленными парадигмами. Со стороны руководителя нужен не контроль, а сотрудничество. Неформальный стиль руководства нуждается от менеджера в больших усилиях, высоких профессиональных навыках авторитета и определенного имиджа.

     Имидж руководителя - это его  образ, целеустремленно сформированный и закрепленный в воображении сотрудников. На практике имидж часто заменяют словом «харизма», что с греческого означает одаренность, мудрость, авторитетность. Люди, которым была присущая совокупность таких свойств, во все времена оказывали на окружающих большое влияние и были лидерами.

     Харизматичный лидер способен мотивировать сотрудников к деятельности, интенсивность которой превосходит привычный уровень. Источниками влияния харизматичных руководителей является:

1) четкое  видение будущего, которое разделяется сотрудниками;

2) создание  системы корпоративных ценностей,  которые поддерживаются всеми  работающими; 

3) взаимное  доверие лидера и сотрудников. 

     Харизматичные руководители создают атмосферу изменений, нововведений, они являются носителями идей, которые возбуждают, стимулируют людей работать не покладая рук, стремиться достигать высоких целей.

     Следовательно, имидж современного руководителя любого уровня - это выбор такой модели поведения, которая ему приносит успех. При этом специалисты рекомендуют учитывать:

• соответствие поведения руководителя законодательству и правовым нормам;

• конкретную ситуацию, в которой действует  руководитель;

• цели;

• моральные  критерии (честность, справедливость, добропорядочность, самокритичность);

• психологические  характеристики (позитивная энергетика, уверенность в себе, дружелюбие, манеры поведения и тому подобное).

     Искусство и техника создания образа заключается  в том, чтобы понять, что именно является привлекательным для других, познать себя и привести в соответствие свой образ. Манипулирование характеристиками с целью создания позитивного впечатления называется имиджеванием. Специалист, заданием которого является создание образа руководителя образцом, идеалом, привлекательным для наследования, называется имиджмейкером.

     Специалисты из службы имиджа выделяют три составляющих имиджа руководителя из инновационной деятельности:

• личную привлекательность (внешний вид, открытость, коммуникабельность); она всегда способствует успеху в офисной деятельности менеджера;
• моральные качества — этичность (понимание психических состояний других людей), гуманность (способность к сопереживанию, самоусовершенствованию), красноречивость (способность вдохновлять, убеждать словом);
• технику самопрезентации (умение подать с наилучшей стороны свои знания, опыт, умение устанавливать в коллективе отношения взаимного уважения, доверия, создавать творческий климат).

     Обязанность руководителя коллектива исследователей и разработчиков – «наводить  мосты» между инновационными интересами и ориентацией персонала и финансово-экономической ориентацией высшего руководства. Причем он вынужден добиваться этого в обстановке, когда необходимо поддерживать атмосферу свободы творчества для многих исследователей и разработчиков и одновременно выполнять требования в отношении эффективности и прибыльности инноваций (новшеств). Такое тройственное состояние руководителя инновационного подразделения предполагает выполнение им следующих задач:

• установить область нововведений, максимально отвечающую интересам организации;

• добиваться проведения таких инновационных проектов, которые требуют минимальных усилий со стороны персонала и предполагают максимальное использование имеющихся знаний;

• обеспечивать эффективную работу персонала (с точки зрения распределения ролей, личностных взаимоотношений и др.);

• свести к минимуму риск инновационных работ, обеспечивать наибольшую результативность и максимальную выгоду;

• контролировать выполнение работ, их соответствие целям организации, временным и финансовым ограничениям;

• обеспечивать максимальное использование результатов инновационных разработок;

• обеспечивать определенную степень свободы, удовлетворенность работой и постоянный энтузиазм сотрудников;

• переподготовить персонал и др.

     Кроме того, руководитель должен представлять точку зрения инновационного коллектива и высшего руководства и обеспечивать ее отражение в целях, стратегии и политике. Не менее важной является его педагогическая функция. Во-первых, он должен развивать в персонале понимание целей инновационного бизнеса и готовность отразить их в процессе принятия решений. Во-вторых, руководитель должен способствовать пониманию высшим руководством процессов нововведений и их роли в будущем компании. Руководитель исследовательского подразделения играет важную роль в формировании отношения к нововведениям (инновациям).

     Чтобы работа организации была слаженной  и управление персоналом эффективным, необходимо формировать коллектив, определить условия его оптимального функционирования.

     Коллективом называется устойчивая социальная группа, объединенная общественно значимыми целями. Постоянное общение в коллективе работников различных профессий и специальностей, призванных для решения комплексных инновационных работ, обеспечивает как их квалификационный рост, так и определенную взаимозаменяемость, что повышает оперативность работы и в известной мере ускоряет ее выполнение. Коллектив научно-технических организаций формируется на основе соблюдения ряда принципов. К числу этих принципов относятся: комплексность, психологическая, моральная (общность правил и норм поведения) и интеллектуальная совместимость, оптимальность размера и структуры коллектива, а также динамичность его состава. Кроме того, к числу принципов относится и соответствие должностной иерархии фактическому уровню авторитета сотрудников. Для нормального функционирования коллектива каждый его член должен иметь область, в которой уровень его компетенции признается наивысшим.