Проблема внедрени новшеств

 

 

 

 

 

1.2 Необходимость новшеств.

 

Значение новшеств постоянно возрастает, так как практика бизнеса буквально заставляет каждую компанию вводить разнообразные новшества и рационализировать производство. Необходимость новшеств диктует не только изменяющаяся внешняя среда, но и угроза устаревания существующих продуктов. В результате трансформаций среды возникают как новые потребности, так и новые знания, и способы удовлетворения этих потребностей. Все ускоряющиеся темпы изменения мира — появление новых технологий, смена предпочтений и вкусов потребителей, ужесточение конкуренции — детерминируют сокращение жизненного цикла товара. Компании, неспособные модернизировать производство, рано или поздно уступают место на рынке передовым организациям.

Новшества — залог успешного развития компании. Даже если фирма постоянно модернизирует свои товары, рынки, на которых она работает, могут войти в стадию спада, и стремящимся к развитию компаниям, время от времени приходится “высаживаться на новые территории”. Кроме того, новшества имеют решающее значение для поддержания или повышения уровня доходности. Под “прессом” конкурентной борьбы показатели рентабельности, достаточно быстро после выхода товаров на рынок начинают сокращаться. Модернизация продукта и расширение специализации позволяет в лучшем случае поддерживать уровень прибыли, а действительно значительный доход приносят только по-настоящему новаторские товары.

 

Не так давно новшества были оружием, к которому ведущие мировые производители обращались только в случаях особого ужесточения конкурентной борьбы. С точки зрения стратегии, такие компании можно назвать “конкурентами третьего поколения”. В основе конкуренции первого поколения (по окончании Второй мировой войны) было ценовое соперничество, ценовые преимущества товаров. В частности, такие японские компании, как Toyota, Casioи Hondo, имели возможность устанавливать низкие цены на продукцию, так как их затраты на оплату труда были относительно невелики, они имели высокую производительность и добивались экономии, обусловленной масштабами производства. Хотя представители первого поколения конкурентов были заняты, по преимуществу, поиском путей снижения себестоимости продукции, самые дальновидные дополнили товары еще одним преимуществом— высоким качеством. Сочетание низкой цены товара и отменного качества позволило многим западным компаниям переориентироваться с массового рынка на небольшие специализированные ниши, не представлявшие интереса для их амбициозных конкурентов.

 

Рискуя быть неоригинальными, напомним, что компаниям приходилось выбирать между конкуренцией по издержкам и конкуренцией по дифференцированию товара, что М. Портер характеризует как “всеобщую стратегию начала бизнеса” 2. Однако в последнее время “победителями скачек” все чаще выходят представители “новой породы” конкурентов, доказавших, что они умеют производить с низкими издержками высокодифференцированные товары. Значение данного явления трудно переоценить. Конкуренты третьего поколения предлагают потребителям “в нагрузку” к высококачественным товарам по низким ценам множество новых продуктов и услуг. Их лучшие представители (Sony, Swatch, Toyota, Honda) имеют такую структуру издержек, которая позволяет на равных участвовать и в ценовой конкуренции и соперничать в новшествах, дизайне и технических характеристиках

 

 

товаров с такими лидерами рыночных ниш, как Bang & Olufsen, Rolex, BMW и Porsche. Превосходство конкурентов нового типа (делающих ставку на высокую производительность и высокий уровень дифференциации) и уязвимость узкоспециализированных компаний, а также тех, кто полагается исключительно на низкие цены. Если конкуренты первого поколения доминировали на традиционных рынках потребительских товаров, то представители третьей волны замахнулись на лидеров специализированных ниш, предлагая одновременно низкие цены.

Яркий пример последовательности внедрения новшеств — компания Honda3. В начале 1980-х гг. ее позиции на рынке мотоциклов попыталась атаковать Yamaha. В ответ раздался боевой клич “Yamaha wotsubusu” (который можно приблизительно перевести как “Мы сокрушим, раздавим и разнесем Yamaha.”). Но вместо обычного неэффективного на богатых, ориентированных на моду рынках оружия (снижения цен), Honda выбрала инновационную конкуренцию и за восемнадцать месяцев выпустила на рынок 113 новых моделей мотоциклов. “Волна” новых товаров накрыла Yamaha, что называется, с головой. Во-первых, компании Honda удалось создать образ мотоцикла как модного приобретения, главными показателями которого стали новизна и свежесть. Во-вторых, Honda использовала в производстве новейшие технологии, предложив потребителям четырех клапанные двигатели, композитные материалы, прямую передачу и другие технически сложные новинки. На фоне ее мотоциклов продукция компании Yamaha выглядела устаревшей и непривлекательной и не пользовалась спросом.

  Конкуренты третьего поколения обязаны своими достижениями ставке на скорость. Они осознали необходимость резкого сокращения времени разработки, производства и распределения новых товаров. Руководители этих компаний пришли к выводу, что скорейшее внедрение новинок и немедленная реакция на новые потребности рынка обеспечивает поставщикам существенные конкурентные преимущества.

 

 

 

1.3 Система инновационных рычагов

 

Низкие затраты

 

Например, если автомобильная  компания сократит время разработки новой модели с шести лет до трех, это позволит существенно снизить расходы ьа развитие и накладные расходы, ограничить продолжительность конструкторских работ. Следовательно, нормальные издержки современных инновационных компаний составляют лишь часть той суммы, которая необходима для создания новинки их менее расторопным конкурентам.

 

Больше инноваций

 

Высвободив человеческие ресурсы и оборудование, снизив издержки, компания получает возможность осуществлять больше новых проектов, производить  больше новых изделий, не выходя за рамки ранее утвержденного бюджета. Таким образом, компания постоянно обогащает и модернизирует свои предложения.

 

Быстрый рост

 

Постоянно обновляющиеся  предложения и широкий выбор  продуктов открывают компании возможности  для быстрого роста.

 

 

 

Высокие прибыли

 

Инновационные компании получают более высокие прибыли, так как они экономят ресурсы  при разработке товаров, которые  не только более современны, чем  продукция конкурентов, но воплощают  в себе новейшие технологии, а потому они предлагаются по высоким ценам. Чем короче жизненный цикл товар, тем выше премия к цене инновационных продуктов.

 

Сильные торговые марки

 

Как правило, если компания является пионером рынка, задача создания сильной торговой марки значительно  облегчается. Новаторский товар изначально обладает отличительным преимуществом, поскольку его аналогов просто не существует. Конкурентам, вступившим на данный рынок позже, придется доказывать превосходство своей продукции над товаром-пионером, что обычно бывает весьма затруднительно, так как разница между конкурирующими изделиями обычно незначительна. Если потребителей устраивает продукт компании-первопроходца, они остаются приверженцами ее торговой марки. Следовательно, для того чтобы “переманить” покупателей на свою сторону, конкурентам придется предложить им существенные качественные или ценовые преимущества. Политика сильных торговых марок основывается на расширении товарных линий, когда авторитетные имена марок используются для выхода на новые рыночные сегменты.

 

Уменьшение потребности в прогнозах

 

Если компания наполовину сократит время, отведенное на создание нового продукта, отпадает нужда в  долгосрочном прогнозировании рыночных потребностей. Чем короче период реализации проекта, тем надежнее прогноз развития рынка.

 

Гибкость и совместные усилия

 

Инновационные компании имеют возможность позиционировать  свои товары одновременно на нескольких сегментах рынка и использовать разные каналы распределения. Это позволяет  поставщику охватить значительное рыночное пространство, и уменьшает зависимость от конъюнктуры в той или иной нише; таким образом достигается значительная экономия ресурсов. Наконец, новаторы получают возможность использовать дополнительные потоки денежных средств для наступления на новые рыночные ниши. Например, технологическая и финансовая сила корпорации Toyota, источником прибыли которой является массовый автомобильный рынок, позволяет ей осуществлять инвестиции в рынок спортивных автомобилей — возможность, недоступная, к примеру, компании Porsche в силу ее узкой специализации.

 

Стратегические возможности  инновационных компаний

 

Компании, пренебрегающие инновационной деятельностью, в  сущности, беззащитны перед более  динамичными конкурентами, сокращением  жизненного цикла товаров и ухудшением рыночной конъюнктуры. В попытках устранить подобные проблемы западные компании нередко вступают на рискованный путь приобретения торговых марок на развивающихся рынках. Однако инновационные компании имеют возможность реализации других, более эффективных, стратегий.

 

Создание новых рынков

 

В поисках путей наиболее полной реализации технических и маркетинговых  возможностей инновационные компании могут создавать совершенно новые, весьма неожиданные рынки. Компания Sony, работая над совершенствованием и миниатюризацией электронной техники, положила начало целой новой отрасли портативных приборов для развлечений (например, Walkman, Watchman и Bookman),компания Nintendo —новому рынку электронных игр.

 

Расширение существующих рынков

 

Новшества способны вдохнуть новую жизнь в, казалось бы, достигшие высшей точки развития рынки путем привлечения новых пользователей и предложения новых способов использования продуктов. Компания Mars“расшевелила” весь европейский рынок мороженого, выпустив под своей торговой маркой высококачественное шоколадное мороженое. Фирма Toto, лидер на японском рынке сантехники, постоянно предлагает покупателям все новые продукты. Так, ее специальным раковинам для мытья головы принадлежит уже 10 % рынка; компания предложила потребителям продукт “Washlet” — унитаз-биде со встроенной сушилкой. Одна из последних и самых успешных новинок компании Toto —“умный” унитаз, позволяющий анализировать уровни сахара и протеина в урине пользователя, измеряющий его кровяное давление, температуру и вес!

 

Проникновение на новые рынки

 

Инновационная стратегия компания Swatch позволила ей добиться необычайного успеха на рынке наручных часов, который первоначально был разделен между японскими поставщиками дешевых, но надежных часов во главе

с Seikoи Casio, и швейцарскими производителями престижных и очень дорогих хронометров. Компания Swatch не ставила целью прямое соперничество ни с одной из этих групп поставщиков, а предложила концепцию недорогих, высокоточных и элегантных часов (рис.7.2). Компании удалось полностью изменить рынок, превратив часы в объект моды. Подобно домам модной одежды, компания Swatch каждый “сезон” представляет на суд публики новую коллекцию, на фоне которой японские часы воспринимаются многими покупателями как скучные, а швейцарские— как старомодные. Компания, которая не устает совершенствовать свою продукцию, постоянно внося в нее небольшие изменения, в конечном счете, имеет больше шансов сохранить свои конкурентные преимущества, чем те, кто стремится к глобальному единовременному прорыву. Озабоченная отсутствием инноваций автомобильная компания General Motors попыталась бросить вызов стратегии постепенных приращений, предложив рынку новую модель “Saturn”. Компания поставила себе задачу-максимум — осуществить революцию в сфере автомобильного дизайна и производства и внести смятение в ряды японских конкурентов. К сожалению, разработка “Saturn”заняла у GM более десяти лет. За это время Toyota выпустила на рынок 24 новых модели, каждая их которых представляла собой модернизированную с учетом последних технологических разработок предшественницу, a “Saturn”устарела, не успев выйти на рынок.

 

 

 

 

Репозиционирование бизнеса

 

Инновационные компании используют свои ресурсы для выхода на новые рынки, в результате чего постепенно расширяется  или изменяется сфера интересов  компании. Приведем несколько примеров:

 

• Компания Brother помимо швейных машин производит печатные машинки, принтеры и портативные компьютеры.

 

• Компания Canon, которая ранее специализировалась на производстве фотоаппаратов, занимается выпуском офисного оборудования.

 

• Компания Honda, перешла от производства двигателей малой мощности к выпуску мотоциклов и автомобилей.

 

• Nippon Steel начинала свою деятельность в сталелитейной промышленности; сегодня она занимается компьютерными и информационными системами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. БАРЬЕРЫ НА ИННОВАЦИОННОМ ПУТИ И ПРИЧИНЫ НЕУДАЧ ВНЕДРЕНИЯ НОВШЕСТВ.

 

Преуспевающие инновационные  компании постоянно выпускают на рынок множество новых продуктов  и достигают больших высот  в своей отрасли. Однако данная стратегия, направленная на достижение компанией ведущих позиций, чревата определенными трудностями.

Определению соотношения  успешных и неудачных попыток  предложения рынку новых товаров  посвящено огромное количество исследований и во всех без исключения работах  делается вывод, что большинство  новинок оказываются нерентабельными. Особенно высока доля неудач в сфере потребительских товаров. Обычно в исследованиях приводятся следующие цифры: примерно 80 % новых потребительских товаров, 30 % новых промышленных продуктов и 20 % новых услуг обречены на неудачу.

Большинство аналитиков полагают, что процент неудачных попыток будет неуклонно расти, чему способствует воздействие следующих факторов:

 

• сокращение жизненного цикла товаров;

 

• рост затрат на развитие новых продуктов;

 

• ужесточение законодательных  актов об охране окружающей среды  и защите прав потребителей;

 

• глобализация конкуренции;

 

• рост предложения новых  товаров;

 

• увеличение степени  сегментированности рынков;

 

• уменьшение рентабельности торговых марок компаний-последователей.

 

 

 

 

 

Руководители компаний, зная о высокой (и все возрастающей) вероятности неудач нововведений, должны помнить следующее. Во-первых, необходимо самое тщательное планирование процесса разработки нового товара. Во-вторых, поскольку многие, если не большинство, новинок выбывают из борьбы, даже не успев стать предметом коммерции, менеджерам необходимо поощрять как можно больше новых разработок, чтобы выбрать из общего их числа несколько самых достойных. И, наконец, так как риск и, следовательно. неудачи, — неотъемлемая часть инновационного процесса, менеджеры должны искать способы снижения издержек, связанных с товарами-. неудачниками. Немедленная реакция, сокращение до минимума накладных и административных расходов способствуют снижению уровня потенциального риска.