Методы выбора инновационной стратегии

Теория и практика стратегического и проектного управления выработала ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие  стратегии обычно называют базовыми или эталонными. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы.

Базовые стратегии  развития чаще всего делятся на следующие  группы:

- стратегии интенсивного развития;

- стратегии интеграционного  развития;

- стратегии диверсификации;

- стратегии сокращения.

В каждой из этих групп имеются непосредственно  инновационные стратегии. Другие стратегии  имеют тот или иной инновационный  аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий. 
 

1.2 Особенности инновационных стратегий

Инновационные стратегии создают особо сложные  условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

- повышение уровня  неопределенности результатов. 

К довольно сложному стратегическому управлению добавляются  сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию, как управление инновационными рисками; повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, т.е. добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рискованных инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно-инвестиционный проект;

- усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. ⁴

Реализация любой  инновационной стратегией связана  с неизбежностью перестройки  предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса товаров, организации. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, т.е. применения принципов логистики; усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Виды  инновационных стратегий  и их взаимосвязь

2.1 Классические виды  инновационных стратегий 

Наступательная  стратегия - технологическое лидерство

   

Стратегия базируется на разработке и выпуске на рынок  принципиально нового продукта. Основной мотив данной стратегии - добиться признания  данной технологии как образца для  отрасли и продолжать лидерство путем дальнейших незначительных модификаций и иных нововведений, направленных на более полных охват рынка и снижение издержек. Стратегия требует особо значительных финансовых и иных ресурсов и сопровождается высоким риском.

   

Данная стратегия  требует ряда важных условий:

• в области научно-исследовательской деятельности
• широкий фронт научно-исследовательской деятельности в ряд смежных областей и постоянная связь с фундаментальными исследованиями в данных областях,
• постоянный обзор результатов научно-исследовательской деятельности и отбор наиболее важных результатов для внедрения в производство;
• отсутствие жестких финансовых ограничений на отдельные темы и разработки, оперативное изменение приоритетов финансирования в зависимости от ожидаемых маркетинговых результатов.
• в области опытно-конструкторской деятельности и создания прототипов:
• мощная опытно-конструкторская база
• наличие особо квалифицированного персонала в модельных и инструментальных подразделениях,
• постоянная обратная связь опытно-конструкторской деятельности с научными исследования для решения возникающих проблем.
• в области лицензирования и патентования:
• максимальное наиболее раннее патентование всех многообещающих исходных нововведений и дополнительных инноваций, возникающих в ходе опытно-конструкторских работ и создания прототипов;
• интенсивное лицензирование на тех рынках, в которые фирма не может быстро проникнуть или на которых слаба (отсутствует патентная) защита.
• в области маркетинга: постоянная обратная связь между НИОКР и маркетингом в области оценки рыночной приемлемости и финансовой результативности технических нововведений;
• кооперация и обучение конечных потребителей для получения оперативной информации о необходимых модификациях и улучшениях

Оборонительная  стратегия – «следование за лидером»

   

Стратегия базируется на максимально быстрой абсорбции  нововведений и расширении рыночной базы. Выгода стратегии состоит в  том, что фирма может концентрироваться  на продуктах, уже ставших известными рынку и получивших (минимальное) признание. Данная стратегия требует соблюдения следующих условий:

• в области научно-исследовательской деятельности:
• постоянное отслеживание направлений НИОКР технологического лидера и создание минимальных заделов в данных областях
• в области опытно-конструкторской деятельности
• особое внимание на скорость проектирования образцов и их практическую доводку до полномасштабного промышленного использования для компенсации потери времени
• в области лицензирования и патентования: активное патентование собственных нововведений, базирующихся на принципиальном нововведении технологического лидера;
• в области маркетинга: активное расширение потребительской базы для данного типа продуктов (услуг), поиск новых типов потребителей, не охваченных продуктами технологического лидера

Стратегия имитации

   

Стратегия базируется на использовании известных технологий и их необходимом развитии в соответствии с требованиями специфического рынка. Как правило, данная стратегия предусматривает  лишь опытно-конструкторские работы для освоения закупаемых извне лицензий и ноу-хау. Характерный пример подобной стратегии дает фармацевтическая промышленность в развивающихся странах, производящие лицензированные лекарства или популярные лекарства с истекшими патентами. Так как фирма, проводящая стратегию имитации, не несет издержек по исследованиям (за исключением затрат на приобретение лицензий), то она может добиться значительного снижения издержек и высокой рентабельности.

   

Основное внимание уделяется быстрому освоению технологии и запуску производства. Соответственно, особое значение имеет подготовка производства

Стратегия зависимости

   

Предельный случай стратегии имитации - стратегия зависимости. В данной ситуации все функции  НИОКР остаются вне фирмы, и она  сосредотачивает свои усилия лишь в  области производства и маркетинга. Как правило, такие стратегии реализуются в форме отдельных совместных производств или подразделений крупных международных компаний, проникающих на новые рынки

Стратегия ниши

   

Данная стратегия  состоит в поиске ниши на рынке, недостаточной, чтобы привлечь крупную инновационную фирму, но достаточную, чтобы обеспечивать существование и развитие небольшой фирмы. Основное требование к данной стратегии - достаточное внимание к опытно-конструкторским разработкам и освоению модифицированной продукции, чтобы удовлетворить требования специфических заказчиков⁵ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   

2.2 Классификация стратегий по Б. Санто

   

Б. Санто приводит следующую классификацию стратегий:

• по характеру "плановиков" и "реализаторов": институциональные (на уровне предприятия) и центральные (на государственном уровне);
• по предметному содержанию на уровне предприятий различают стратегии в области исследований и разработок, продуктовой структуры, рынка, финансов, организации и т.п., являющиеся составными частями долгосрочной инновационной стратегии;
• по "менеджерскому поведению": традиционная, оппортунистская, имитационная, оборонительная, зависимая, наступательная.

   

Понимая под  инновационной стратегией ту или  иную модель поведения компании в новых рыночных условиях, можно выделить две группы стратегий: активные и пассивные (рис. 1).

   

Подход, основанный на идентификации стратегического  конкурентного поведения на рынке, был предложен Л.Г. Раменским. В соответствии с ним производится классификация компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение подразделяется на четыре вида:

• виолентная (силовая) стратегия;
• патиентная (нишевая) стратегия;
• коммутантная (соединяющая) стратегия;
• эксплерентная (пионерская) стратегия.

Рис. 1. Классификация инновационных стратегий в зависимости от модели поведения предприятия на рынке

   

В основе другого  подхода к классификации инновационных  стратегий лежит определение цели разрабатываемой стратегии. В качестве таких целей рассматриваются достижение лидирующего положения на рынке либо удержание завоеванных позиций (рис. 2).

 

Рис. 2. Классификация инновационных  стратегий в зависимости  от инновационных  целей

   

Данная классификация  расширяет и дополняет деление  инновационных стратегий по "менеджерскому поведению", предложенное 
Б. Санто.⁶

     

2.3  Инновационные стратегии  в сфере массового  производства

Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой, и, естественно, им свойственно силовое  конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентом. Эти фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР (Научно исследовательские и опытно конструкторские работы), производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема - загрузка мощностей.

Продукция виолентов  обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т. д.

Крупные организации  постоянно подвергаются критике  за консерватизм, бюрократизацию, расточительность, неуправляемость. Однако при всех недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики. Для крупных фирм жизненно-важное значение имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов. Не отказываются виоленты подключиться и к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка.

Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:

- создание крупного  производства;

- создание общенациональной, а затем и интернациональной  сбытовой и маркетинговой сети;

- создание эффективного  управленческого аппарата.