Инновации в управлении персоналом

Модель  Портера-Лоулера представляет собой комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости[3]. 
 
 
 
 
 
 
 

1.5 Формирование кадрового резерва руководства организации

     Современные организации заинтересованы в профессиональном росте своих работников на всех уровнях иерархии и способствуют этому. Однако существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это должности высших руководителей оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому в организациях создают специальные системы подбора, развития, перемещения 6удущих руководителей (резерв руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу [4].

     Резерв  работников на выдвижение - это специально подготовленные работники, которые по своим профессиональным и личным качествам с учетом необходимости в любое время могут быть выдвинуты на вышестоящие планируемые должности.

     Источниками резерва руководящих кадров являются:

     • работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;

     • молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;

     • заместители руководителей разного ранга;

     • работники организации, оканчивающие высшие и средние специальные учебные заведения без отрыва от производства, и др.

     Резерв  формируется на основании результатов  оценки персонала и анализа карьерных  планов работников с соблюдением:

     принципа  плановости учитывает объективную потребность опережающего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологическими и социально-экономическими характеристиками производства;

     принципа  единства обеспечивает качественную подготовку руководителей всех уровней управления;

     принцип непрерывности реализуется в том, что система развития разрабатывается на несколько лет работы специалиста (в зависимости от конкретной группы должностей) и начинает реализовываться с момента его выдвижения в резерв. Таким образом, обеспечивается переход от периодической (а на практике лишь эпизодической) работы к непрерывному развитию специалиста. Это осуществляется включением их в разнообразные виды деятельности, систематическим самообразованием, а также регулярной подготовкой с отрывом от производства в специализированных учебных центрах;

     принцип «больше - лучше, чем меньше» состоит в том, что лучше включить в список резерва кандидатов без потенциала, чем упустить управленческий талант. В то же время число резервистов должно быть управляемым (от одного до трех па каждую должность руководителя среднего звена);

     принцип комплексности обеспечивает гармоническое сочетание и взаимодополняемость основных видов трудовой деятельности работника, его основных социальных ролей;

     принцип «открытого списка» характеризует возможность попасть в резерв всем работникам, удовлетворяющим формальным критериям, в том числе и для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени;

     принцип «не создавать  касты неприкасаемых» означает, что включение в резерв не должно означать никаких привилегий или гарантий служебного роста. Речь может идти только о создании условий для профессионального роста;

     принцип участия высшего  руководства гарантирует реальность работы с резервом;

     принцип этичности и конфиденциальности гарантирует, что при проведении оценки и принятии решения о зачислении или не зачислении работника в резерв будут соблюдены процедуры, максимально оберегающие чувство собственного достоинства резервиста и не снижающие его самооценки;

     принцип гласности создает условия, при которых возможна общественная проверка качеств резервиста.

     Система подготовки резерва руководителей  предполагает решение следующих  задач:

     • определение ключевых должностей и плана их замещения;

     • определение требований к будущим руководителям;

     • выявление работников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

     • подготовка индивидуального плана развития работников;

     • реализация планов развития работников;

     • оценка прогресса развития работников;

     • обеспечение плавного замещения освободившейся должности и адаптация в ней нового работника.

     Первым  этапом работы с резервом является определение ключевых должностей, т.е. тех должностей, которые серьезно влияют на деятельность организации. Для организации важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок.

     Как правило, ключевыми должностями  являются должности руководителей  организации (первый руководитель, его  непосредственные подчиненные, руководители филиалов и подразделений), а также некоторые должности на более низких ступенях иерархической лестницы, например узкие специалисты [2].

     Число и состав ключевых должностей зависят  от размеров и специфики организации. В крупных международных организациях их число колеблется между 30 и 150-200 человек.

     При определении оптимальной численности резерва кадров необходимо принимать во внимание:

     1) фактическую численность подготовленного  к данному времени резерва  кадров всех уровней управления;

     2) расчетное значение потребности в руководящих работниках на ближайшие два-пять лет;

     3) примерный процент выбытия из  резерва отдёльных работников  из-за их несоответствия определенным  требованиям (например, невыполнение  индивидуальной программы подготовки);

     4) число руководящих работников (высвобождающихся в результате организационных изменений), которые могут быть использованы для последующего выполнения функций управления на другом участке.

     При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и понять, какие из них понадобятся через год, два, пять лет. В большинстве случаев трудно определить организационную структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития организации, динамики внешней среды, изменений в деятельности организаций-конкурентов.

     Структура резерва кадров будет оптимальной, если она отражает все уровни управления организации и соответствует  структуре должностей, которые могут быть заняты работниками, входящими в резерв.

     Критериями  для зачисления работника в резерв являются также:

     а) мобильность (принципиальное согласие и готовность к перемене места  работы и жительства и т.д.);

     б) способность переносить большие  физические и психологические нагрузки;

     в) возможность освобождения от ранее  выполняемых функций.

     При отсутствии хотя бы одного из требуемых  основных качеств у работника  его не включают в число кандидатов на руководящую должность.

     Второй  этап - это подготовка плана освобождения ключевых должностей. Для этого руководство организации должно тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из работников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план является основой для управления подготовкой преемников.

     Третий  этап - определение требований к будущим руководителям. Этот этап играет важную роль в процессе подготовки резерва. Без понимания того, какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно выбрать потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

     Те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколении, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов, что материализует в продолжающемся десятилетиями успехе организаций [5].

     Многие  организации ведут отбор в  вузах, а для принятых на работу создаются специальные программы развития продолжительностью в несколько лет, которые включают работу в различных должностях и подразделениях.

     Периодическую оценку развития молодых работников проводит высшее руководство, при этом основной акцент делается на то, как работник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы[1].