Организационное поведение

Нормы – общепринятые стандарты, правила индивидуального или  группового поведения, сложившиеся  в результате взаимодействия членов группы, принятые и выполняемые ими.

Групповые нормы выполняют  функцию регулирования совместной деятельности членов группы. Они могут  быть формализованы в определенных документах, положениях, процедурах. Вместе с тем большинство групповых норм носит неформальный характер.

Групповые нормы оказывают  сильное влияние на поведение  её членов. Это обусловлено тем, что, соблюдая нормы, человек может рассчитывать на принадлежность к группе, её признание и поддержку. Они также помогают членам группы определить, какое поведение и какие результаты от них ожидаются.

Нормы оказывают влияние  и на результаты деятельности организации. Они могут быть положительными и  поощрять поведение людей в направлении  достижения целей организации. Отрицательные  нормы, наоборот, поощряют поведение, не способствующее достижению целей организации (табл. 1).

Группы могут иметь разнообразные нормы:

1. Нормы деятельности: отношение к работе в позднее время, к сверхурочной работе, заменам; интенсивность работы; отношение к браку, ошибкам в работе, нарушению исполнительской дисциплины.
2. Нормы, регламентирующие форму одежды.
3. Нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы.

Таблица 1 - Примеры позитивных и негативных норм в организациях

Позитивные нормы	Негативные нормы
У нас все сотрудники считают, что «успех компании – это мой успех»	В нашей организации сотрудники придерживаются мнения, что человек, человеку вол, и поэтому спасается кто как может
В нашей организации все  сотрудники считают, что любая работа должна быть выполнена «на отлично» и в установленный срок	У нас все работают по принципу «всю работу не переделаешь»
В нашей организации все  сотрудники считают, что любая работа должна быть выполнена «на отлично и в установленный срок	У нас сотрудники знают, что  чем лучше и быстрее ты работаешь, тем больше работы на твои плечи  взваливает руководитель, поэтому не надо торопиться, ведь «работа не Алитет, в горы не уйдёт»
У нас все сотрудники рассматривают  работу в компании как возможность  творчества и самореализации	У нас все сотрудники знают, что инициатива наказуема
В нашей организации интересы клиента ставятся превыше всего	Для наших сотрудников  клиенты воспринимаются как случайные  люди, доставляющие одни неудобства
У нас в коллективе поддерживается мнение, что в споре рождается  истина	В нашей организации лучше  всего скрывать свои проблемы и дистанцироваться от своих начальников и тем  более не спорить с ним

 

Лидерство – способность  оказывать влияние на других людей, направляя их усилия на достижение целей организации.

В формальной группе формальным лидером выступает руководитель. Успех работы группы во многом зависит  от него, поскольку лидер формирует  основные принципы взаимодействия, задаёт вектор развития, влияет на социально-психологический климат, взаимоотношения в коллективе, он имеет право и власть поощрять или наказывать членов группы по результатам работы.

В неформальной группе лидер  тоже играет важную роль. Он вносит вклад  в выполнение задач группы, позволяет её членам удовлетворять свои потребности, воплощает в себе основные ценности группы, представляет точку зрения группы при взаимодействии с лидерами других групп, сглаживает противоречия в группе.

Лидер всегда должен быть открытым, побуждая членов группы к участию  в её целях, и авторитарным, вмешиваясь, когда это необходимо, в работу для достижения поставленных целей группы.

Групповые процессы – процессы, организующие деятельность группы. К  ним, например, относят взаимодействие членов группы при выполнении определенной задачи, процедуры принятия решений  в группе, обмен информацией, социальную поддержку.

Конфликтность – различия во мнениях членов группы, которые  могут привести к внутригрупповым  спорам и даже к конфликту. [2 с.277].

3.Управление карьерным ростом индивида

Многие руководители приступают к планированию карьеры своих  сотрудников, как правило, после  аттестации. Аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов  в профессиональной деятельности.

Управление карьерой сотрудника заключается не только в постановке целей его профессионального  развития, но и в определении средств  достижения этих целей.

Затраты на планирование карьеры  и обучение, повышение квалификации надо рассматривать как капиталовложение в сотрудников, а значит, в успех компании.

На первый взгляд может  показаться, что управление карьерой требует больших затрат времени  и денег и явно уступает по эффективности  найму уже сложившегося специалиста  высокой квалификации. Но при более  детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают  себя в полной мере.

С одно стороны, сотрудник, который  прошел все этапы профессионального  роста в одной организации, лучше  знает ее специфику, сильные и  слабые стороны. Именно это и делает его работу более продуктивной. В  отличие от того, кто придет в  организацию «с улицы», ему не потребуется  время на усвоение корпоративной культуры: он уже является её частью. С другой стороны, поведение такого сотрудника, легче предугадать.

Можно с уверенностью сказать, что управление деловой карьерой сотрудника – это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.

Руководитель формулирует  потребности компании в развитии того или иного сотрудника, часто  выступает в роли наставника в  процессе управления его карьерой. На самого сотрудника ложится основная ответственность за успешное развитие собственной карьеры. Ведь именно он ежедневно претворяет в жизнь  свой план. А служба управления персоналом координирует весь процесс управления карьерой.

Процесс планирования деловой  карьеры сотрудника начинается в  момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы  его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это  и есть первый этап управления его  деловой карьерой.

Второй этап - составление  плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

Стоит отметить, что карьера  в организации – это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали - из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к  той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник – личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал [6 с. 95].

Логично было бы предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию  по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество.

На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в  своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Оценку можно проводить  параллельно с обычной аттестацией  или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько  сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем  и службой управления персоналом.

Периодическая оценка продвигаемого  сотрудника позволяет понять, какие  дополнительные знания и навыки ему  необходимы. Следовательно, более эффективным  становится и формирование учебных  программ. Главное при формировании программ обучения – это чётко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям.

Каждый процесс в организации  должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой – не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника – оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

1. Повышение эффективности управления компанией;
2. Повышение производительности;
3. Снижение текучести персонала;
4. Соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;
5. Работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Организационное поведение  как наука носит междисциплинарный  характер. Она включает элементы теорий, методы, принципы и модели, заимствованные из различных дисциплин. Организационное  поведение - это область, в которой в настоящее время идёт процесс формирования и развития теоретических основ.

Предмет дисциплины направлен  на взаимосвязь всех уровней системы  управления с ориентацией на разработку результативных методов управления в условиях конкурентной среды функционирования организаций. Таким образом, основой  организационного поведения как  науки является научный анализ поведения  отдельных людей, групп и организации  в целом в сложной динамичной среде. Выделяются три уровня организационного поведения. Проблема принятия решений на уровне индивида - это исследование индивидуальных особенностей, способностей, умений, навыков и ограничений, свойственных лицам, принимающим решения.

Поведение в организации  характеризуется разделением общей  задачи организации на локальные  задачи, которые выступают в качестве целей для конкретных работников или групп работников. Ценностные предпосылки, задачи, на которых человек  основывает свои решения, представляют собой цели организации или её подразделения, в котором он работает. Психологическую структуру организации составляют неформальные (неофициальные) связи и отношения, не имеющие регламентированных правовых предписаний. Они складываются между работниками в процессе их деятельности под влиянием совпадения интересов, мнений и взглядов по различным вопросам, взаимной симпатии и доверия, общности увлечений.

Таким образом, сущность организационного поведения состоит в систематизированном научном анализе поведения индивидов, групп, организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации с учетом воздействия внешней среды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Артамонова, Н.В. Организационное поведение: учеб. пособие / Н.В. Артамонова, Л.П. Фрумкин, И.Г. Головцова. – СПб.: СПбГУАП, 2010г.
2. Громова О. Н., Латфуллин Г. Р. Организационное поведение Учебник для вузов/под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. — СПб.: ЗАО Издательский дом «Питер», 2009г. с. 277.
3. Дорофеев В.Д. Организационное поведение: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Ю.Ю. Частухина. – Пенза: Изд-во ун-та, 2010г. с. 6.
4. Лютанс Ф. Концепция  организационного поведения: прошлое как пролог к настоящему и будущему / Ф. Лютанс с. 3.
5. Мункоев, А.К. Организационное поведение: учеб. пособие / А.К. Мункоев – Улан-Удэ: ВСГТУ, 2010г. – с. 184
6. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. – М.: Проспект, 2009г.