Япоснкая практика управления в Российском менеджменте

В компании «Пилигрим» такая система  предполагает не только формальную работу с персоналом, коим является отбор, подбор, контроль, но, прежде всего, совокупность социально-психологических факторов. А, именно, определение стиля управления, взаимоотношения между сотрудниками, учет индивидуальных особенностей каждого  и, конечно же, забота о человеке.

Большая роль в компании при работе с персоналом отводится соответствию квалификации сотрудников, пониманию ими миссии с занимаемой должностью. Именно этот критерий является основополагающим в  определении эффективности системы  управления в данной организации.

В фирме «Пилигрим» имеет место  быть некая четкая совокупность действий системы работы с персоналом:

1. Первоочередное определение потребности  в высококвалифицированных работниках  в соответствии с миссией фирмы.

2. Планирование работы с персоналом.

3. Отбор, подбор, привлечение и высвобождение  персонала.

4. Расстановка и распределение  персонала, его использование  и задействование в определенных  структурных подразделениях.

5. Исследование и оценка персонала.

6. Траектория карьерного роста.

7. Развитие персонала (повышение  квалификации, переподготовка, тренинги, обучение).

Потенциал работников является наиболее ярким  критерием развития всей структуры  компании. Как известно, в настоящее  время во многих крупных компаниях достаточно остро проблема нехватки специалистов, людей, способных к высокоспециализированному труду. В компании «Пилигрим» эта проблема давно ликвидирована путем сформирование коллектива специалистов высшего уровня. Можно сказать, что на данный момент ведется активная работа по созданию нового структурного образования - отдела марчендайзинга, и, соответственно, руководством проводится сбалансированная кадровая политика по подбору высококвалифицированных специалистов данного профиля. Помимо этого большое внимание уделяется созданию трудовой атмосферы, социальному стимулированию, возможности участия в управлении, развитию инициативы и уровню ответственности. На основе этого компанией «Пилигрим» и определяется общий цикл управления персоналом.

Часто утверждается, что японская система  управления эффективна только благодаря  синергическому действию составляющих: системы пожизненного найма, системы  кадровой ротации и многих других систем. Исходя из этого, следует отметить, что особое значение и роль в японской модели управления играет система пожизненного найма. В России же не применяется  понятие пожизненный найм, однако, для многих российских работников характерна продолжительная работа на одном  предприятии, иногда даже в течении  всей трудовой деятельности.

Для бизнеса практики японских предприятий  характерна система ротации, как  внутри фирмы, так и обмен кадрами  между компаниями, группами, либо даже объединениями. Работники же российских предприятий вынуждены в течение  многих лет работать на одном и  том же рабочем месте, выполнять  одну и ту же опостылевшевшую операцию, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. В то время  как система ротации не только позволяет избежать однообразной работы в течение длительного периода  времени, но и способствует профессиональному  росту, дает возможность познать  различные аспекты деятельности предприятия и действовать объективно в интересах всей компании.

Помимо  всего прочего в японской системе  управления не последняя роль отводится  системе подготовки на рабочем месте. В японских компаниях за редким исключением  не требуют от образовательных учреждений узкой подготовки и учитывают  при приеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и их способность  вжиться в коллектив. Предприятия  сами обучают сотрудников необходимым  узким навыкам.

На  российских же предприятиях за исключением  лишь немногих, система внутрифирменного обучения отсутствует, зато уделяется  большое внимание проверке специальных  профессиональных знаний соискателей  работы и, особенно, наличию у них  значительного опыта работы в  других организациях. Прекрасно известно, что потенциал работников является наиболее ярким критерием развития всей структуры компании. Как известно, в настоящее время во многих крупных  компаниях в виду отсутствия системы  внутрифирменного обучения достаточно остро стоит проблема нехватки специалистов определенного профиля, квалификации, людей, способных к высокоспециализированному  труду. Что касается компании «Пилигрим», то можно сказать, что эта проблема уже давно ликвидирована путем  сформирования коллектива специалистов высшего уровня. Следует отметить, что на данный момент ведется активная работа по созданию нового структурного образования- отдела марчендайзинга, и, соответственно, руководством компании проводится сбалансированная кадровая политика по подбору высококвалифицированных  специалистов данного профиля. Помимо этого, большое значение придается  созданию трудовой атмосферы, социальному  стимулированию, возможности участия  в управлении, развитию инициативы на сколько это возможно в данных условиях и уровню ответственности  сотрудников. На основе этого компания «Пилигрим» и определяется общий  цикл управления персоналом.

Рассматривая  японскую модель управления в целом, я не могу не уделить не уделить  внимания такому важному аспекту  как современная японская система  оплаты труда. Создание мотивационной  среды на японских предприятиях, прежде всего, заключается во внедрении  стимулирующих методов оплаты труда. Сегодня в Стране восходящего  солнца уменьшается фиксированная  часть заработной платы (притом, что  она остается весьма высокой, чтобы  быть привлекательной для завлечения работников с высоким потенциалом). Переменная же часть заработной платы  опережающе возрастает и становится важнее для удовлетворения жизненных  потребностей. Гибкость оплаты позволяет  вознаградить даже краткосрочную эффективность  или небольшое личностное усовершенствование. В то время как для улучшения  качества работы коллектива и повышения  их заинтересованности руководством компании «Пилигрим» было принято решение  использовать следующие схемы мотивации  персонала:

1. Премиальные вознаграждения.

2. Ценные подарки.

3. Увеличение заработной платы.

4. Бонусная программа.

5. Объявление благодарности.

6. Вручение различных грамот и  дипломов и т. д.

Все это способствовало значительному  повышению уровня работы коллектива и, соответственно, это обеспечивает рост доходности от деятельности всей организации. Поэтому политика компании «Пилигрим» построена так, чтобы  система вознаграждения сотрудников  гибко реагировала на любые изменения, возникающие в процессе достижения поставленных целей.

В целом японский менеджмент ориентируется  на самые новые подходы в управлении научно-технической революции. Так, заслуживает внимания подход к планированию в японских фирмах, где преобладает  ориентация на долгосрочное планирование. Долгосрочные планы составляют,70% крупных  компаний. Работу по планированию выполняют  плановые отделы центральных служб.

Характер  планирования определяется структурой фирмы. В фирмах, которые специализируются на узком ассортименте выпускаемой  продукции, основное значение при планировании имеют разработка структуры и  обеспечение новых инвестиционных проектов.

В таких компаниях планирование осуществляется централизованно и «сверху вниз». Главное внимание уделяется целям. Например, если ставится цель увеличить  долю на рынке, то планируют такие  показатели, как объем продаж, темпы  роста, масса прибыли. Долгосрочный план охватывает пятилетний период, а  прогнозирование более длительные периоды.

В компаниях с широким ассортиментом  продукции задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Оценка деятельности этих компаний ведется по прибыли. В  планах отрабатываются такие показатели, как объем продаж, темпы роста, масса прибыли, норма прибыли, прибыль  в расчете на единицу объема продаж. Эти компании чаще используют среднесрочное  планирование (на три года).

Модель  планирования в японских компаниях  состоит из четырех стадий: формирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы. В  первую очередь составляются прогнозы на будущее. На стадии долгосрочной стратегии  исследуются возможности развития новых производств по трем элементам: долгосрочные цели, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях. Долгосрочные планы компаний включают три раздела.

 

1. Масштабы производства (на 5 лет):

новые заказы, сбыт, чистый доход, численность  занятых;

инвестиции  в оборудование и связанные с  этим показатели.

1.2. Долгосрочная стратегия деловой  активности (на 5 лет):

внешнее окружение; анализ номенклатуры; новые  рынки; новые продукты; устаревшие продукты; методы увеличения сбытовых возможностей; стратегия и тактика зарубежной активности.

2. Ситуационный план (на 3 года).

3. Выводы и план внедрения.

Среднесрочные плацы разрабатываются в рамках долгосрочного планирования. Они  тоже состоят из трех частей: распределение  ресурсов, составление планов по укрупненной  номенклатуре продукции и функциональные планы, которые составляют функциональные службы. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы  по труду и прибыли.

В то время как, согласно российской практике менеджмента, планирование является одной  из основных функций управления, и, соответственно, в каждой организации  ей уделяется особое внимание и отводится  основополагающая роль. Процесс планирования - это принятие конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное  функционирование и развитие организации  в будущем. Эффективность планирования зависит от того, насколько соблюдаются  основные принципы. Весь процесс планирования в организации делится на две  стадии:

Разработка  стратегии фирмы (перспективное  и стратегическое планирование)

Определение тактики (разработка тактических и  оперативных планов)

В компании «Пилигрим» разработаны четкие оперативные и стратегические планы, в соответствии с которыми осуществляется вся деятельность организации. Выполнение этих планов является залогом успешного  будущего организации. Для достижения заявленных стратегических целей программа продвижения проводится в двух направлениях:

Формирование  позитивного образа продукта (имиджевая  реклама)

Стимулирование  потребителей к покупке (торговая реклама  и промо-акции)

Планируется реклама на центральных каналах  ТВ. В настоящее время по опыту  проведения у компании «Пилигрим» есть несколько схем, которые она предлагает своему торговому персоналу для  повышения их заинтересованности в  продажах своей продукции:

Акции по стимулированию персонала, дистрибьюторов (субдистрибьюторов)

Премиальные вознаграждения или ценные подарки  сотрудникам.

Акции по стимулированию конечных потребителей.

Промо-акции, мероприятия по увеличению представленности и «вхождению» в розничные  сети.

Программа мотивации для клиентов.

Бонусная  продукция, розыгрыши и лотереи, ценные призы и подарки.

Компания  «Пилигрим» имеет в перспективе  далекоидущие планы развития и расширения сферы своей деятельности. У руководства  исследуемой фирмы сложились  весьма четкие и конкретные представления  о роли организации в будущем, а также на ее месте на рынке  России и стран ближнего зарубежья. Компания «Пилигрим» работает в соответствии с четко установленными стратегическими  планами, решает поставленные задачи, что несомненно, является огромным шагом на пути к успеху. В настоящее  время ведется масштабная работа по выполнению стратегии, выработанной фирмой. Компания «Пилигрим» сделала  большие успехи в сфере решения  поставленных задач. Таким образом, за последнее время наметилась стойкая  тенденция увеличения оборота, удалось  достаточно приблизится к решению  задачи формирования дистрибъюции (фирма  работает уже во многих городах и  продолжает активно двигаться в  этом направлении). Также в перспективе  завоевание ведущих позиций по всей России и активное развитие внешнеэкономической  деятельности. На сегодняшний день уже построены крепкие партнерские  отношения с Арменией, ведутся  переговоры с Азербайджаном и  Прибалтикой.

Говоря  о функциях управления, было бы, наверное, неверно оставить без внимания еще  одну весьма существенную и важную составляющую всей системы управления - контроль. В японских фирмах выше обозначенной функции менеджмента наряду с  управлением непосредственно в  цехе, на производственном участке  придается первостепенное значение. В обязанности рабочих входит выполнение стандартных и нестандартных  операций. К нестандартным относятся  переналадки, выявление и устранение причин перебоев, контроль за качеством  продукции. Японские фирмы к услугам  сторонних специалистов прибегают  лишь в крайних случаях, когда  свои рабочие не могут решить проблему Это способствует прежде всего значительной экономии издержек производства и поддерживает бесперебойность рабочего процесса. Поистине хороший руководитель прекрасно  знает, что без надежной организации  контроля не может функционировать  ни одна фирма. Оценкой деятельности любой организации и ее персонала  за период времени служат результаты контроля. Именно контроль позволяет  создавать предпосылки для более  активной работы персонала.

В компании «Пилигрим» контроль осуществляется в строгом соответствии с основными  его принципами. В частности данная функция управления охватывает все  сфер деятельности организации. Руководством компании «Пилигрим» было приложено  максимум усилий по заинтересованности работников в труде, создание и прекрасное осуществление в жизнь программы  мотивации персонала способствовало преобладанию в данной организации  структуры самоконтроля, заключающегося в непосредственном слежении за своей  деятельностью и внесение соответствующих  коррективов в нее самим исполнителем. Но даже в подобных сложившихся условиях невозможно отсутствие внешнего контроля полностью, осуществляемого над  деятельностью всего персонала  руководством.

На  мой взгляд, огромное значение в  сравнительной аналогии моделей  управления столь разных стран стоит  уделить одному из важнейших признаков  и особенностей обеих систем- процесс  принятия решений. В японских компаниях  принятие решений осуществляется по линии «снизу вверх», которая основана на принципе разделения риска и ответственности, решения принимаются на основе консенсуса путем проведения многочисленных переговоров  и консультаций между всеми заинтересованными  сторонами. В то время как российской системе управления присущ процесс  принятия решений «сверху вниз». Здесь власть концентрируется в  руках высшего руководства, а  решения спускаются сверху вниз в  соответствии с четко определенной иерархией.

Обобщая все вышесказанное, следует отметить, что проведя подробный сопоставительный анализ методов управления, активно  использующихся японскими руководителями и основных принципов российского  менеджмента применительно к  конкретной организации ООО «Пилигрим». Я пришла к выводу о том, что  рассматриваемые модели управления весьма различаются между собой  многими принципами, методами, взглядами  и подходами к разрешению тех  или иных управленческих ситуаций, но в то же время они схожи во многом между собой. На мой взгляд, в основе сравнения вышеуказанных  моделей должна быть, прежде всего  ориентированность на индивидуализм  или коллективизм. Индивидуализм, с  моей точки зрения, можно рассматривать  как превалирующую характеристику российского опыта менеджмента. Именно с индивидуализмом традиционно  связывают краткосрочный найм, оплату по персональным результатом труда, технократическое управление, управление «сверху вниз», индивидуальную ответственность. Для «восточных» моделей основным фактором является прежде всего коллективизма, с которым можно связать такие  элементы управления, как пожизненный  найм, оплату по старшинству, активное использование человеческого потенциала, управление «снизу вверх», коллективную ответственность.