Япоснкая практика управления в Российском менеджменте

Для бизнес-практики японских предприятий  характерна не только ротация внутри фирмы, но и обмен кадрами между  компаниями, группы либо даже объединениями. Таким образом, проявляется ещё одна базовая ценность японской корпоративной модели -- групповая солидарность. Например, в 1989 году «Мицубиси» провёл обмен 680 менеджерами между компаниями объединения. В кэйрэцу «Дай ити Кангин» насчитывалось в том же году около 1100 «блуждающих» топ-менеджеров среди которых 88 трудились президентами фирм.

Целесообразно использовать в деятельности российских компании также элементы японской системы  подготовки на рабочем месте. По нашему мнению, на многих российских предприятиях сегодня уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний соискателей работы и особенно наличию у них значительного  опыта работы в других организациях. При этом у немногих предприятий  существуют собственные программы  обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, за редким исключением не требуют от образовательных учреждений специальной узкой подготовки и  учитывают при приёме на работу главным  образом общий кругозор работников и их способность вжиться в  коллектив. Предприятия сами обучают  сотрудников необходимым узким  навыкам. На мой взгляд, современным  российским предприятиям необходимо внедрять такую практику и одновременно создавать  собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных  потенциальных сотрудников, не имеющих  узкоспециализированных знаний, а также  обеспечивать профессиональный и человеческий рост работников.

Руководству российских предприятии необходимо обратить особое внимание на современную  японскую систему оплаты труда. Создание мотивационной среды на японских предприятиях прежде всего заключается  во внедрении стимулирующих методов  оплаты труда. Сегодня в Стране восходящего  солнца уменьшается фиксированная  часть заработной платы (притом, что  она остается весьма высокой, чтобы  быть привлекательной для завлечения работников с высоким потенциалом. Переменная же часть заработной платы  опережающе возрастает и становится все важнее для удовлетворения жизненных  потребностей. Гибкость оплаты позволяет  вознаградить даже краткосрочную эффективность  или небольшое личностное усовершенствование.

На  большинстве российских предприятии  оплата груда сотрудников не носит  прямого мотивирующего характера. Она включает разные формы оплаты: оклад и нередко комиссионные как главные составляющие заработной платы, чаше всего небольшие премии, неэффективные формы низкодифференцированного тарифного стимулирования, особенно распространенные в государственных  и муниципальных организациях. Оплата труда чаше всего отчуждена от результатов деятельности самого работника, не зависит или мало зависит от его квалификации и тем более от усилий работающего по самообразованию и самосовершенствованию, частенько игнорирует его фактический трудовой вклад и отрешена от результатов деятельности предприятия.

На  мой взгляд, российским предприятиям пора заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда. К таким методам можно отнести  системы «плавающих» окладов, системы  распределения доходов работника  на основе экспертной опенки и бестарифные  системы оплаты труда.

Обобщая вышесказанное и размышляя оптимистично, можно оценить среду, в которой  функционируют и при разумном менеджменте всех уровней должны будут в обозримом времени  жить и трудиться российские предприятия, как адекватную для восприятия и  использования большинства японских методов менеджмента.

4. Анализ основных аспектов японского опыта менеджмента применительно к ООО «Пилигрим»

Более полному раскрытию исследуемой  темы, на мой взгляд, способствовало бы проведение более полной сравнительной  аналогии методов управления, активно  и широко использующихся японскими  руководителями и основных принципов  российского управления на примере  конкретного предприятия( «Пилигрим» ). Но перед тем как непосредственно  приступить к проведению сопоставительного  анализа, на мой взгляд, стоит обратить особое внимание на краткую характеристику предложенной к рассмотрению предприятия.

4.1 Краткая характеристика организации «Пилигрим»

Компания  «Пилигрим» находится по адресу:

г. Н.Новгород, ул. Июльских дней, 1

ЗАО «ЗСА», офис 202.

Тел./факс (8312) 77-56-37, 46-44-25

E-mail: lediplus@sandy.ru

Данная  компания это одно из подразделений  «Леди Плюс», которая после закрытия холдинга стала работать самостоятельно. «Леди Плюс» в свое время была эксклюзивным дистрибьютором в России по торговой марке «Бэлла» (женская гигиена). Несколько лет плодотворного сотрудничества «Леди Плюс» и дистрибьюторских компаний в России сделали её известной и продаваемой, с хорошей доходностью. Хотелось бы отметить, эти результаты были достигнуты без рекламы и продвижения торговой марки, а исключительно благодаря грамотной ценовой политике, сформированной руководством. Но ООО «Бэлла» не устраивало это ценообразование, они считали, что наценка на их продукцию у оптовых фирм очень высокая. Даже сейчас у них сохранилось мнение: «Чем дешевле продукция, тем больше объем продаж». Поэтому началось планомерное разрушение поляками устоявшейся ценовой политики и стратегии развития этого бренда в России. Это подтверждается регулярными нарушениями территориальных поставок товара (слив), скачки цен (резкое снижение цен в период так называемых акций). Поэтому данное направление перестало быть перспективным для холдинга, и как говорится «ничего вечного не бывает», а «Леди Плюс» приняло решение разорвать контракт с поляками. В дальнейшем холдинг «Леди Плюс» занялся другим бизнесом(недвижимость), а руководители «Пилигрима» смогли выкупить бизнес и начали работать автономно.

«Пилигрим»  является обществом с ограниченной ответственностью, учрежденным двумя  лицами, имеющими одинаковые права, ввиду  равных долей в уставном капитале. Они не отвечают по обязательствам данного общества и несут риск убытков в пределах стоимости  внесенных вкладов. Прибыль и  убытки в обществе распределяются пропорционально  долям в уставном капитале. Учредительными документами этого общества с  ограниченной ответственностью являются устав и учредительный договор. Руководство деятельностью компании осуществляется единоличным исполнителем, которым является коммерческий директор.

Руководящие должности в компании занимают: Козин  Андрей Владимирович - генеральный  директор, Кузьмин Вадим Александрович - коммерческий директор.

ООО «Леди Плюс» работает на российском рынке три года и позиционируется  как брендовая. В настоящее время  она тесно работает со следующими торговыми марками: «Bella», «Дикси», «Eveline», «Черлин», «Млади», «Биг софт», «Акварель», «Триумф», «Я самая», «SPA»,

«Aura», «Ситил», «Helen Harper», «Украинские промышленные продукты». Так как работа именно с этими вышеперечисленными брендами является основополагающей в сфере  деятельности непосредственно самой  фирмы, то, на мой взгляд, имеет смысл  более подробно поговорить о каждой из торговых марок в отдельности  и обозначить их основные характеристики для более полного и детального ознакомления со всеми направлениями деятельности организации.

«Пилигрим»  представляет на рынке один из наиболее востребованных брендов - косметику  известного польского производителя  «Eveline cosmetics»(«Эвелин косметикс»). Фирма  основалась в 1983 году, раскинув сеть своих  заводов в городе Ляховицы, недалеко от Варшавы. При производстве косметической  продукции «Эвелин» уделяет большое  внимание подбору ингредиентов, которые  производятся из лучшего косметического сырья таких фирм как Хенкель - Германия, Крода - Англия, Хербаполь - Польша, Роше - Швейцария. Ассортимент  продукции фирмы очень богат, включает более 700 наименований, объединенных в две серии:

1 Белая (кремовая);

2 Декоративная

Наравне с «Эвелин» широкий спектр косметических  средств дополняет продукция  фирмы «Триумф», производитель «P.P.H. TF Cosmetics», Польша.

Но  в прайсах компании «Пилигрим» можно  найти и лечебную продукцию, к  которой относятся средства для  полости рта («Млади», «Акварель»), шампуни, бальзамы для волос, мыла, пены для  ванн, скрабы и соли для тела («Черлин», «SPA»), а также средства личной гигиены («Я самая», «Aura», «Bella», «Дикси»).

4.2 Сравнительная характеристика ключевых принципов японского менеджмента и основных методов управления, используемых руководством компании «Пилигрим»

Японские  компании всячески поддерживают идеи о том чтобы рассматривать  себя в качестве «второй семьи», что находит отражение в идеологии  японского менеджмента. Менеджерам же российских фирм подобные взгляды  непонятны, поскольку работник и  управленец часто меняют место работы и переходят в другие организации. В Японии же перемещение рабочей  силы и менеджеров чаще проходит в  рамках одной компании место работы меняется, но фирма остается той  же. В этом большое преимущество организации, поскольку в течение  срока своей службы в компании менеджеры получают возможность  ознакомиться с различными подразделениями  предприятия и лучше понимают деятельность организации в целом.

Одной из отличительных особенностей формальных структур в Японии является стандартная  система ранжирования, которая точно  позиционирует работников по вертикальной статусной иерархии независимо от того, что представляет собой организация  или организационная единица (фирма, государственное учреждение), титулы и звания всегда обозначают одно и  то же. Известный японский ритуал обмена визитными карточками во время проведения деловых встреч призван уточнить уровни участвующих сторон. В России же эта традиция тоже весьма развита  и имеет достаточно широкое применение. Так и компания «Пилигрим» имеет  в своем арсенале подобную методику работы с поставщиками и ,конечно  же, с заказчиками. В рассматриваемой  организации с огромным почтением  относятся к титулам и званиям, но количество рангов и уровней по сравнению с японскими компаниями, безусловно, меньше и к тому же российских фирмах оно неодинаково, так, например, на разных предприятиях люди, в обязанности  которых входят выполнение совершенно идентичных функций, имеют должности  с различными наименованиями. Все  это прежде всего напрямую связано  со структурой организации, с определенной культурой, с количеством структурных  подразделений и, безусловно, с числом людей, задействованных в процесс  работы.

В организациях Страны цветущей сакуры менеджеры и владельцы исходят  из того, что именно условия, а не управляющие должны побуждать работника  эффективно трудиться. Поэтому японские руководители организовывают дело так, что у сотрудников появляются сильнейшие мотивы к результативной работе, причем мотивация распространяется не только на рабочее место, но и  на семейное окружение. Так ив компании «Пилигрим» мотивация имеет главенствующую роль. Ведь что такое мотивация? Ее можно определить как совокупность сил, побуждающих человека к осуществлению  действий с затратами определенных усилий, на определенном уровне старания, с определенной степенью настойчивости  в направлении достижения поставленных целей. Руководством компании «Пилигрим» в процессе работы с персоналом организации  активно используются как экономические  виды мотивации, так и неэкономические. Суть экономических методов заключается  в следующем: люди в результате выполнения требований руководства получают выгоды, которые повышают уровень их благосостояния. Наиболее используемыми в рассматриваемой  компании экономическими мотивами служат премиальные выплаты, доплата за квалификацию, повышения уровня заработной платы, бонусные программы и т. д. Неэкономические способы стимулирования могут быть как организационные, так и моральные. Организационные  включают в себя мотивационные цели привлечения работника к участию  в управлении организацией. Исходя из этого, цели должны быть трудны и указательны, так как такие цели порождают в людях стремление проявить себя, способствуют появлению азарта. Моральные способы - возможность предоставления права голоса, более интересная работа, признания работника на каком-либо уровне.

Все вышеперечисленные неэкономические  способы стимулирования работы персонала  также имеют место быть и активно  используются в компании «Пилигрим». Главными задачами бизнеса и правительства  в Японии признаны обеспечение комфорта членов общества и удовлетворение индивидуальных запросов. Конкурентоспособность, равенство  и справедливость определены как  равнозначные и одинаково важные критерии социального успеха. Не менее  важными критериями выступают внутренняя солидарность членов социоров всех уровней, отсутствие зависти и инвестиции в будущее поколение. Современные  цели в общем вше декларируются  как создание обеспеченного общества и благоприятное содействие мировому сообществу. Для активизации экономики  в целом полагается сообразным при  удовлетворении региональных и национальных потребностей расширение тех отраслей, продукция которых пользуется внешним  спросом.

Первостепенное  значение дли реализации изложенных выше целей -- это необходимость уделять  внимание развитию человеческих ресурсов. Люди рассматриваются как главное  конкурентное богатство любой организации. Человеческие ресурсы необходимо развивать  с целью достичь стратегических целей, не разрушить существующей гармонии и не допустить дисгармонии в  будущем.

Практика  управления персоналом тесно связывается  со стратегией бизнеса. Успех в глобальной конкуренции обеспечивается, прежде всего квалифицированными человеческими  ресурсами. Основными приоритетами соииоров являются профессиональный рост людей, повышение престижа организации, уменьшение статусного разрыва между  руководителями и подчинёнными, создание благоприятных условии труда  и сохранение окружающей среды. Поощрение  и уважение оказывают открытым коммуникациям, транспарентности, искреннему человеческому  участию, соблюдению командного духа, справедливому распределению прибыли  среди сотрудников в любом  деле и посвящению досуга участию  в социально- полезной деятельности и образованию. Рекомендуемыми приёмами HRM являются система пожизненного найма, система требования предельного  фиксированного возраста работающего, схема роста заработной платы  в зависимости от стажа работы и возраста (от этого же во многом зависит карьерный рост); исполнение служебных обязанностей базируется на принципе коллективизма; распространена практика кругового визирования документов и аналогичного согласования решений. Систематическое непрерывное обучение, подготовка и переподготовка присутствуют в жизни сотрудников организаций с первого до последнего дня занятости.

Эффективность деятельности коллектива зависит, в  первую очередь, от того, как поставлена работа с персоналом в организации, какого отношения к человеку в  ней. Система работы с персоналом - это есть не что иное, как совокупность взаимосвязанных действий по обеспечению  деятельности в труде определенного  качества.