Виды связи в структуре управления

Вершинами «дерева  целей» могут быть:

Развитие инновационного образования на основе междисциплинарных  и проблемно-ориентированных технологий обучения, обеспечивающих опережающую  подготовку специалистов путём интеграции академических традиций и научных  исследований, формирования новой корпоративной  и организационной культуры и  внутренней конкурентной среды.

1. Обеспечение учебного процесса в соответствии с отечественными и международными образовательными стандартами.
2. Обеспечение соответствия научно-исследовательской деятельности вуза уровню мировых стандартов.
3. Обеспечение высокой эффективности стратегического, тактического и оперативного управления деятельностью вуза на рынке образовательных услуг.
4. Достижение высокой эффективности стратегического, тактического и оперативного управления обеспечивающей деятельностью социально-бытовых и хозяйственных подразделений вуза.
5. Обучение в области истории.
6. Обучение знаниям в области психологии и социологии.
7. Обучение знаниям в области экономики, управления и права.
8. Обучение знаниям в области философии, филологии и истории.
9. Обучение знаниям в области информационных наук и технологий безопасности.
10. Обучение знаниям в области лингвистики и масс-медиа.
11. Обучение на общеуниверситетских кафедрах и центрах.
12. Довузовское, послевузовское, экстернат, второе и региональное образование. » Научно-исследовательская деятельность международных центров.
13. Научно-исследовательская деятельность в общеуниверситетских центрах.
14. Научно-исследовательская деятельность в кафедральных и автономных центрах.
15. Научно-исследовательская деятельность профессорско-преподавательского состава.
16. Управление основными и вспомогательными видами учебной деятельности. » Управление проведением научных исследований.
17. Управление административно-хозяйственной деятельностью.
18. Управление стратегическим развитием и реструктуризацией вуза. » Управление кадрами.
19. Управление развитием международных связей.
20. Управление развитием информатизации и новых технологий образования.
21. Управление безопасностью.
22. Управление планово-финансовой и расчётной деятельностью.
23. Управление экономическим развитием и коммерческой деятельностью.
24. Управление качеством образования.
25. Управление маркетингом.
26. Управление методической деятельностью.
27. Управление организационно-воспитательной деятельностью.
28. Обеспечение необходимых социально-бытовых и культурных условий деятельности вуза.
29. Поддержание зданий, сооружений, помещений, служб, механики, энергетики, МТС, транспорта и связи в требуемом состоянии.
30. Обеспечение необходимых условий для лечения и отдыха сотрудников и студентов вуза.
31. Обеспечение распространения результатов методической и научно-исследовательской деятельности сотрудников и студентов вуза. -
32. Обеспечение учебной и научной литературой студентов и сотрудников вуза,

«Дерево целей» даёт чёткое представление о составе  видов деятельности вуза, которые  должны быть реализованы для достижения поставленных целей. Это помогает сформулировать соответствующую стратегию.

Параллельно определяются основные характеристики структуры, соподчинённость  и взаимосвязи внутри вуза. Основой  являются анализ полученных данных предварительного обследования (первичные формы, представленные структурными подразделениями), нормативно-правовые документы (положения, должностные  инструкции), результаты интервьюирования и другие данные. Важно иметь в  виду, что качество полученных данных зачастую невысоко и они могут потребовать уточнений.

Как при анализе, так  и при проектировании необходимо опираться на хорошо известные принципы формирования структуры: минимизация  числа уровней управления, сопряжённость  подразделений по целями и решаемым задачам, ориентация основных блоков структуры  на потребителя, а не на выполнение функций. В качестве блоков структуры  должны выступать целевые группы специалистов, а не функции или  отделы. К числу принципов относятся  также соблюдение норм управляемости, ответственность каждого за порученное дело. Важны и общие требования к организационным структурам: простота, гибкость, динамизм, оптимальное сочетание  централизации и децентрализовании при принятии решений, оптимальное число уровней управления.

Совершенствование структуры  может обсуждаться в связи  с разработкой и реализацией  стратегии. Эффективная реализация стратегии требует разработки адекватной структуры. Анализ и разработка структуры  позволяют проверить её обоснованность, так как любые связи, которые  не вписываются в схему, могут  рассматриваться как ошибочные.

Наличие чёткой структуры  благоприятно сказывает на положении  дел в вузе. Структура влияет на поведение работников, способствует эффективному функционированию учебного заведения. Подход к оценке эффективности  различных вариантов организационной  структуры определяется её ролью  в общей структуре системы  управления. Комплексный набор критериев  эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений  оценки её функционирования:

• степени соответствия достигаемых результатов установленным целям образовательной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);
• степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности  при сравнении различных вариантов  организационной структуры служит возможность полного и устойчивого  достижения конечных целей системы  управления при меньших затратах на её функционирование. Критерием  эффективности мероприятий по совершенствованию  организационной структуры служит возможность более полного и  стабильного достижения установленных  целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить произведённые  затраты.

Выбор базы для сравнения  или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный, имеет принципиальное значение для  оценки эффективности системы управления. Существуют несколько отличающихся друг от друга подходов. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики эталонного варианта принимаются в качестве нормативных, причём сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы. Используются преимущественно количественные методы сравнения. Может приводиться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона.

Показатели, используемые при анализе и оценке эффективности  аппарата управления вузом и его  организационной структуры, можно  разбить на три взаимосвязанные  группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность  системы управления, которые выражаются через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию  процесса управления, в том числе  непосредственные результаты и затраты  управленческого труда. Затраты  на управление учитывают текущие  расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, под. готовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

Группа показателей, характеризующих рациональность организационной  структуры и её технико-организационный  уровень. Эти показатели могут использоваться в качестве нормативных при анализе  эффективности проектируемых вариантов  организационных структур. К ним  относятся: число уровней и звеньев  системы управления, уровень централизации  функций управления, принятые нормы  управляемости, сбалансированность распределения  прав и ответственности, уровень  специализации и функциональной замкнутости подсистем.

Для анализа и оценки эффективности управления вузом  важно определение соответствия системы управления и её организационной  структуры объекту управления. Это  находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности  процессов управления, соответствии численности и состава работников объёму и сложности работ, полноте  обеспечения процессов требуемой  информацией, обеспеченности процессов  управления техническими средствами.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы  при формировании системы показателей  для оценки эффективности организационной  структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей «дереву  цели» вуза, способность адекватного  отражения динамичности управляемых  процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей.

Можно сформулировать следующие рекомендации по построению организационных структур государственных  вузов (речь идет о государственном  образовательном учреждении с правом обучать на платных местах и заниматься внебюджетной деятельностью, но не делегировать права юридического лица своим структурным  подразделениям).

В соответствии с реконструкцией системы управления вузами целесообразна  некоторая децентрализация управления и предоставление относительной  самостоятельности подразделениям (факультетам, кафедрам). В этом случае структура приобретает некоторые  черты отчасти дивизиональной.

Дивизиональная форма позволяет обеспечить соединение организационных звеньев, обслуживающих выбранные типы учебных процессов и управляемых централизовано. Логика дивизиональной формы заключается в сочетании автономности подразделений с централизованно контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Эффективность такой структуры обеспечивается за счёт децентрализации учебного процесса по направлениям и централизованной оценки результатов работы, гибкости и адаптации к изменяющейся среде, диверсификации по направлениям учебного процесса и регионам, ориентации на оперативное принятие решений, создания организационных условий для междисциплинарного подхода, ориентации на освоение новых направлений и технологий обучения, простоты обеспечения высшим звеном для координации деятельности подразделений и повышения эффективности учебной деятельности, оперативного решения сложных межфункциональных проблем.

Вероятно, администрация  вуза должна делегировать институтам (факультетам), учебно-научным центрам, кафедрам выполнение функций разработки и реализации образовательных программ, услуг и научных продуктов; ориентировать  руководителей подразделений на поиск дополнительных источников финансирования (фандрайзинг); приводить нормы управляемости в соответствие с Межотраслевыми рекомендациями по совершенствованию структур управления; устранять дублирование функций и приводить в соответствие со структурой нормативно-правовые документы (положения, должностные инструкции); оптимизировать схемы подчиненности и обеспечивать необходимый уровень компетентности управленческого персонала.

Заключение

Тенденции эволюции организационных  структур

В заключении важно  подчеркнуть, что экспериментирование  с разработкой и введением  новых структур управления стало  характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко  используются самые разнообразные  комбинации известных видов и  типов структур, приспосабливаемых  организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления: 

1) сокращение размеров  подразделений и укомплектование  их более квалифицированным персоналом;  

2) уменьшение числа  уровней управления;

3) групповая организация  труда как основа новой структуры  управления;  

4) ориентация текущей  работы, в том числе графиков  и процедур, на запросы потребителей;  

5) создание условий  для гибкой комплектации продукции; 

6) минимизация запасов;   

7) быстрая реакция  на изменения;

8) гибко переналаживаемое  оборудование;

9) высокая производительность  и низкие затраты;  

10) безупречное качество  продукции и ориентация на  прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться  в том, что в ближайшем будущем  мы столкнемся с большим разнообразием  структур, каждая из которых будет  отвечать потребностям конкретной организации