Управленческие решения в системе управления

Чтобы проверить постановку проблемы, целесообразно задать следующие вопросы:

Являются ли Ваши требования к сотруднику (подразделению) конкретными и измеримыми? (На основании чего Вы будете судить об их выполнении? Какие показатели эффективности работы можно использовать?)

Реалистичны ли выдвигаемые требования? (Удавалось ли кому-нибудь их выполнить? Располагает ли данный человек квалификацией и ресурсами, необходимыми для их выполнения?)

Одинаково ли понимают требования все те, кого они касаются?

Осведомлены ли работники о фактическом уровне эффективности их труда? Знают ли они о наличии отклонения?

Шаг второй. Описание проблемы. При описании проблемы можно использовать только те данные о поведении сотрудников, которые поддаются реальному наблюдению, так называемые «наблюдаемые факты». Необходимо избегать эмоционально окрашенных слов и обобщений, так как они являются только мнениями, а не надежными фактами, и лишь запутывают дел. Например, утверждение «сотрудник N плохо относится к делу» выражает чувства и отношение управляющего, однако анализировать его нельзя — оно не содержит никакой фактической информации. Если же описать поведение сотрудника N следующим образом: «Сотрудник N минимум раз в неделю опаздывает на работу, а бывает не выходит вовсе», то появляются конкретные формулировки, пригодные для дальнейшего анализа.

В таблице перечислены вопросы, которые необходимо ставить при практическом решении большинства кадровых проблем.

Постановка вопросов для решения проблем с персоналом

Шаг третий. Выявление различий. Сотрудники и группы людей во многом различаются между собой. Общеизвестно существование психологических и физических различий. Наблюдаемые различия должны быть описаны наиболее полно и тщательно. При описании следует избегать оценочного компонента. Например: «Менеджер X гораздо хуже работает с клиентами, чем менеджер Y» — неверное описание. Следует уточнить различия: «У менеджера X количество постоянных клиентов в 1,5 раза меньше, чем у менеджера Y».

Шаг четвертый. Перечисление изменений. Изменение внешних условий может не сразу сказаться на поведении людей. Поэтому анализом необходимо охватывать более длительный отрезок времени и особенно внимательно проверять причины проблем.

Шаг пятый. Установление вероятных причин. Обычная реакция на возникновение проблемы — это поиск виновного. Пытаясь разрешить кадровые проблемы, управляющие в поисках причины (ошибки) зачастую сосредотачиваются на чувствах, отношениях, личностях. Между тем, прежде всего, необходимо обращать внимание на изменения внешней среды и конкретное поведение сотрудников.

Шаг шестой. Проверка вероятностных причин. Если при решении технических проблем управляющие непосредственно на практике проверяют множество разных решений, методов, то они рискуют только временем и деньгами. Но если они применяют подобный подход к людям, то они рискуют потерять и людей. Аргумент многих управляющих: «Рынок труда переполнен, не нравится — пускай уходит, найду еще лучше!» — не выдерживает критики. Обилие хороших специалистов — иллюзия, а поиск необходимого Вам профессионала и адаптация его в коллективе отнимет немало времени и приведет к ощутимым финансовым потерям. Вот почему так важно тщательно проверять причины и сверять их с определением проблемы.

Шаг седьмой. Подтверждение наиболее вероятной причины. Прежде чем приступить к установлению наиболее вероятной причины, тщательно продумайте: «Кого следует опросить?», «Какую информацию нужно собрать или проверить», «Есть ли необходимость применения дополнительных методов сбора информации? Если да, то какие методы использовать? (анкетирование, психологические методики, анализ документов, статистический анализ и т. п.)», , «Когда наиболее подходящее время для этого?», «Сколько вопросов поставить?».

Для решения управленческих проблем, связанных с кадрами, недостаточно процедур, изложенных в виде четких методов управления. Их необходимо дополнять особыми приемами для управления людьми. Наиболее важные из их можно сформулировать в виде пяти принципов.

1. Поддержание у подчиненных чувства самоуважения.

2. Концентрация внимания на проблеме, а не на личности.

3. Использование метода подкрепления.

4. Активное слушание.

5. Выдвижение ясных требований и поддержание контакта с сотрудниками.

  2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ    ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Характеристика предприятия

Объектом исследования является торговое предприятие «Домашние мелочи», предметом деятельности которого является реализация хозяйственных товаров в розницу. Оно находится в универмаге «Надеждинский», расположенном в городе Екатеринбурге по ул. Надеждинской.

Ассортимент магазина представлен товарами массового спроса, который включает широкий ассортимент хозяйственных товаров, товаров для дома и кухни, товаров бытовой химии. Торговая деятельность магазина осуществляется согласно утвержденному ассортиментному перечню. Ассортиментный перечень разрабатывается в головном предприятии и ежегодно подтверждается руководителем предприятия.

Торговая площадь магазина составляет 200 м2 и позволяет разместить достаточно широкий ассортимент и большое количество товаров. На данный момент ассортимент магазина включает в себя 8 крупных товарных групп и около 5 тыс. наименований товаров.

По форме товарной специализации магазин «Домашние мелочи» относится к группе специализированных торговых предприятий, по ценовым уровням -  к магазинам среднего уровня цен, обслуживает слои населения со средним и низким уровнем доходов.

В магазине товары реализуются методом самообслуживания. Большая часть товаров поступает сразу в торговый зал, что не требует больших площадей для хранения запасов.

Цели деятельности предприятия «Домашние мелочи»:

- получение максимальной прибыли;

- высокий уровень обслуживание населения;

- комплексное удовлетворение потребительского спроса.

2.2 Анализ структуры управления организации и основных показателей деятельности

Структура управления анализируемой организации «Домашние мелочи»  (рисунок 1) построена в соответствии с принципами управления. При этом главное внимание уделяется разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям.

Рисунок 1 - Организационная структура управления

в магазине «Домашние мелочи»

В подразделении создана так называемая формальная структура управления, которая получила название иерархической, или бюрократической. Такая структура управления характеризуется следующими основными принципами:

1) четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Анализируемое предприятие является малым. Среднесписочная численность персонала 15 чел., в том числе численность торгово-оперативных работников - 7 человек. Структура управления в данном предприятии является самой распространенной – линейно-функциональной, до сих пор широко используемой организациями во всем мире.

В таблице 1 представлены основные экономические показатели деятельности торгового предприятия «Домашние мелочи».

Таблица – 1 Основные показатели хозяйственной деятельности торгового предприятия

Представленные данные свидетельствуют о том, что в отчетном году все показатели деятельности торгового предприятия увеличились в динамике. При этом не все увеличение можно оценить положительно.

Структура товарооборота магазина «Домашние мелочи» содержит 8 укрупненных товарных групп.

Структура товарооборота магазина представлена в таблице 2.

Таблица – 2 Анализ структуры розничного товарооборота магазина «Домашние мелочи»