Сущность концепции стратегического менеджмента

Содержание стратегии  фирмы

Термин «стратегия» дословно переводится как «искусство полководца» (от греч. Stratos - войско, ago - веду). Такое понятие было известно и в древнем Китае, где уже в период между 480 и 221 гг. до н. э. написана книга, название которой в русском переводе звучит как «Искусство стратегии». Применительно к хозяйственной сфере термин «стратегия» впервые был использован во второй половине 1950-х гг. сначала в качестве синонима долгосрочного планирования.

Задача фирмы - создать  стратегии, базирующиеся на таком наборе ресурсов и способностей, которые  трудно поддаются копированию и  воспроизведению.

В то же время не все разработанные  стратегии имеют стратегический характер, и не все стратегические действия обусловлены стратегиями. Только 5% крупнейших компаний разрабатывают  собственные стратегии, ибо для  этого нужно иметь высокий  интеллектуальный потенциал.

Известный канадский специалист в области стратегического управления Г. Минцберг предложил определение  стратегии в рамках системы <5-П> (5-Р). По его мнению, она включает:

1. план (Plan) - заранее намеченные в деталях и контролируемые действия на определенный срок, преследующие конкретные цели;
2. прием, или тактический ход (Ploy), представляющий собой кратковременную стратегию, имеющую ограниченные цели, могущую меняться, маневр с целью обыграть противника;
3. модель поведения (Patten of behavior) - часто спонтанного, неосознанного, не имеющего конкретных целей;
4. позицию по отношению к другим (Position in respect to others);
5. перспективу (Perspective).

Задача стратегии состоит  в создании фирме конкурентного  преимущества, устранении негативного  эффекта нестабильности окружающей среды, обеспечении доходности, уравновешении  внешних требований и внутренних возможностей. Через ее призму должны рассматриваться все деловые  ситуации, с которыми организация  сталкивается в повседневной жизни.

К любой стратегии предъявляются  следующие требования:

1. Реальность, предполагающая ее соответствие ситуации, целям, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менеджеров, культуре, существующей системе управления.
2. Логичность, внутренняя целостность - непротиворечивость отдельных элементов, поддержка ими друг друга, порождающая синергетический эффект.
3. Этичность, нравственность - реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия.
4. Совместимость со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находится под влиянием изменений в окружении фирмы и сама может формировать эти изменения).
5. Оправданная рискованность.
6. Направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха.
7. Учет интересов общества в целом, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала, особенности отрасли и позиций фирмы в ней.
8. Альтернативность - стратегия выбирается из нескольких вариантов.

Стратегия тесно связана  с такими характеристиками фирмы, как  ее структура, система управления, персонал. Она дает ответы на вопросы:

1. Какой может быть компания в будущем, обычно в ближайшие 5-10 лет (видение)?
2. В чем ее предназначение (миссия)?
3. Чего конкретно нужно достичь (цели)?
4. Что и как для этого необходимо сделать (задачи, правила, процедуры)?

Таким образом, стратегия - не функция времени, а функция  направления.

Она позволяет сосредоточиться  на главных проблемах и отбросить  второстепенные; определить и скоординировать  действия по реализации миссии и основных целей фирмы, пути ее преобразования в новое состояние (какой бизнес прекратить, какой продать, в какой  перейти, с каким объединиться), способы  использования необходимых для  этого ресурсов.

Критериями оценки эффективности  стратегии могут служить:

• достижение более высокой производительности;
• улучшение морально-психологического климата;
• повышение качества продукции и услуг;
• рост доходности;
• увеличение доли рынка;
• ускорение темпов освоения новой продукции.

Условиями успеха реализации стратегии считаются:

• обеспечение соответствия стратегии среде;
• уверенность персонала и менеджеров в своих способностях;
• готовность фирмы к изменениям.

Проблемами, связанными с  реализацией стратегии, являются: несоответствие ее структуре фирмы; высокий риск; отсутствие навыков; слабость информационных систем; несовершенство методов деятельности.

 

Факторы, влияющие на стратегию

Факторы, которые могут  иметь для фирмы решающее значение в будущем, называются стратегическими. По мнению одного из ведущих западных специалистов, Б. Карлофа, они, влияя  на стратегию любой организации, придают ей специфические свойства. К таким факторам относятся:

1. миссия, отражающая философию фирмы, ее предназначение. При пересмотре миссии, происходящем в результате изменения общественных приоритетов и потребностей, стратегия должна корректироваться. Степень соответствия стратегии миссии и целям организации получила название ревалентности (последняя может быть полной, частичной или вообще отсутствовать).
2. конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится (считается, что они оказывают на стратегию наибольшее влияние).

Речь идет, например, о  значительной рыночной доле, высоком  качестве и техническом уровне, продукции  и услуг, их соответствии общественным запросам; низких издержках; финансовых и технологических возможностях, удобном географическом положении; обладании важной маркетинговой  информацией; профессионализме менеджеров и персонала и т. п. Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность  использования ресурсов фирмы. Но рано или поздно они исчезают под натиском соперников, поэтому возникает потребность  в поиске новых.

3. характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы;
4. организационные факторы, среди которых выделяется внутренняя структура компании и ее ожидаемые изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов;
5. располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые и пр.). Чем они больше, тем масштабнее могут быть инвестиции в будущие проекты. Сегодня для разработки и реализации стратегии огромное значение имеют, прежде всего, информационные и интеллектуальные ресурсы.
6. потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности, расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций;
7. культура, философия, этические воззрения и компетентность управленцев, уровень их притязаний и предприимчивости, способность к лидерству, внутренний климат в коллективе

Кроме моментов, перечисляемых  Б. Карлофом, на стратегию также влияют:

8. степень рискованности деятельности. Склонные к риску фирмы предпочитают краткосрочные стратегии, приносящие высокие текущие прибыли; не склонные — долгосрочные с не столь высоким, но гарантированным доходом;
9. зависимость организации от ранее принятых на себя обязательств;
10. уровень подготовки персонала, наличие опыта в соответствующей сфере деятельности. Знающие и современно мыслящие работники могут осуществлять при прочих равных условиях новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую последние достижения науки и практики;
11. привлекательность отрасли и условия конкуренции в ней;
12. характер внешних возможностей и угроз. С помощью стратегии используются возможности и нейтрализуются угрозы;
13. национальные особенности и традиции предпринимательства. В Японии стратегии ориентированы на перспективу, захват рынков, упрочение положения фирмы на них; в США - на получение быстрой выгоды;
14. интересы контактных групп, к которым относятся: акционеры, поставщики, правительство, потребители, работники, кредиторы, местные власти.

 

Элементы стратегии

Стратегия организации  включает в себя несколько элементов.

1. Систему целей, в  которую входит видение будущего, миссия, общекорпоративные и специфические  цели.

2. Совокупность предположений  о развитии ключевых факторов  внешней среды и действиях  конкурентов.

3. Перечень приоритетов  (ведущих принципов) деятельности  и механизмов распределения ресурсов.

4. Внутренние и внешние  ограничения деятельности фирмы  (лимит финансовых ресурсов; допустимый  риск и пр.).

5. Курс действий —  система ориентиров и установок,  которых организация придерживается  в повседневной деятельности. Он  задает область принятия решений,  обеспечивает их соответствие  целям, придает единство разным  типам планов.

6. Правила (осуществления  внутренних и внешних отношений,  оценки работы, выполнения специальных  операций и т. п.). Управлять  с помощью правил легче, чем  принимать каждый раз специальное  решение. Но поскольку их разработка  для всех случаев невозможна, а исполнители должны иметь  определенную свободу действий, число правил обычно бывает  ограниченным.

7. Ключевые факторы успеха (КФУ), то есть те моменты, которые  потенциально позволяют компании  достичь превосходства над конкурентами.

8. Различные программы,  обеспечивающие ее реализацию, и  финансовый план.

 

Виды стратегии

Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим лишь основные.

Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три  уровня стратегических решений:

1. корпоративный;
2. деловой;
3. функциональный.

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая  описывает общее направление  роста предприятия, отражает способы  осуществления миссии фирмы. Она  показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия  в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая  стратегия предприятия.

Исторически бизнес сначала  был монопродуктовым, затем наступила  эра диверсификации производства, связанной  с управлением крупными многопродуктовыми  предприятиями. Одной из целей корпоративной  стратегии является выбор хозяйственных  подразделений фирмы, в которые  следует направлять инвестиции. Корпоративная  стратегия предполагает:

1. распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
2. решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
3. изменение структуры корпорации;
4. решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;
5. единую стратегическую ориентацию подразделений.

Важным решением, принимаемым  на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов  или бизнес-единиц на бюджетной, а  не на чисто коммерческой основе. Для  новой продукции может быть сформирована целевая программа ее продвижения  на рынок, и она будет финансироваться  из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом  существенно  снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается  оправданной с позиций долгосрочной цели. Следовательно, ресурсы между  подразделениями могут перераспределяться планомерно.

На уровне бизнес-единицы  разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения  долгосрочных конкурентных преимуществ  хозяйственного подразделения. Эта  стратегия часто воплощается  в бизнес-планах   и показывает, как предприятие будет конкурировать  на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать  свою продукцию, как будет ее рекламировать  и т.д. Очевидно, что бизнес-стратегия  для предприятий с одним видом  деятельности будет совпадать с  корпоративной стратегией.

Функциональные стратегии  разрабатываются основными подразделениями  на основе корпоративной и деловой  стратегии (бизнес-стратегии). Они являются ресурсными программами, обеспечивающими  развитие предприятий и стратегических подразделений, и определяют пути достижения специфических целей, стоящих перед  ними в области производства, НИОКР, финансов, кадров, маркетинга, материально-технического обеспечения, создания альянсов, решения  организационных вопросов и пр.

Конкурентные стратегии  определяют, как фирма должна реагировать  на изменение ситуации, и предусматривают  в зависимости от ее состояния  наступательные и оборонительные действия, краткосрочные тактические ходы и долгосрочные мероприятия, от которых  зависит будущее компании. Конкурентные стратегии более узконаправленны, чем деловая.