Сущность и понятие эффективности менеджмента

Расширенное общество.

Предприятия должны способствовать росту благосостояния общества. Примерами  этого являются:

• вклады в благотворительные, филантропические организации, некоммерческие фонды и ассоциации;
• поддержка музеев, симфонических оркестров, общественного радио и телевидения;
• активное участие в деле общественного здравоохранения и образования;
• действия по преодолению существующего в мире политического неравенства.

Существует формальный и неформальный пути, которые организация может использовать при выборе подходящего типа социальной ответственности.

Формальные пути включают:

1. Правовое соответствие: Это степень соответствия организации законам. Задача обеспечения правового соответствия обычно возлагается на соответствующих функциональных управляющих. Например, в задачу сотрудников финансового отдела входит следить за соответствием законам о ценных бумагах и банках.
2. Этическое соответствие: Это степень, до которой служащие организации следуют основным стандартам этичного поведения. Существует целый комплекс стратегий для достижения этического соответствия, таких как дисциплина, поощрения, призы.
3. Филантропические пожертвования: Включают передачу средств или других подарков благотворительным фондам или другим социальным программам.

Неформальные пути включают:

1. Лидерство и культуру организации: Лидерство, практика и культура организации могут пройти долгий путь к определению типа социальной ответственности, который выбрала организация.
2. Доносительство: Включает разоблачения служащим незаконных или неэтичных действий со стороны других членов организации. То, как организация отвечает на эту практику, зачастую определяет ее отношение к социальной ответственности.

Аргументы в пользу социальной ответственности:

• благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы;
• изменение потребностей и ожиданий широкой публики;
• наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем;
• моральное обязательство вести себя социально ответственно. Аргументы против социальной ответственности:
• нарушение принципа максимизации прибыли;
• расходы на социальную вовлеченность;
• недостаточный уровень отчетности широкой публике;
• недостаток умения разрешать социальные проблемы.

В последнее время  специалисты по менеджменту уделяют  серьезное внимание вопросам общественной ориентации и социальной ответственности предприятия в условиях рыночных отношений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.Организационная культура и эффективность менеджмента организации.

 

Важное значение для  эффективной деятельности предприятия  имеет и организационная культура. Под культурой организации понимают атмосферу или социальный климат организации.

В понятие «культура» организации входят идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в доминирующем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, имидже организации. Известно, что организации различаются атмосферой, методами выполнения работ, степенью активности, индивидуальными целями – и все эти факторы зависят от истории организации, её традиций, её настоящего положения, технологии производства. В этом смысле культура завода отличается от культуры банка и культуры торговой фирмы. Не всегда просто осознать культуру собственной организации. Один из подходов к пониманию культуры организации состоит в рассмотрении: её происхождения, что может объяснить её теперешнее состояние; типа собственности; технологий, которые определяют производственную и управленческую структуру предприятия и различные характеристики специалистов; ярких событий из жизни организации.

За общественным корпоративным  имиджем важно различать миф и реальность – «высокие» и «низкие» символы организации. «Высокие» символы часто создаются искусственно, чтобы произвести впечатление – фирменный знак, отчёт. «Низкие» символы – это ежедневные характеристики организации: отношение к просьбам клиентов или покупателей, качество товаров (услуг).

С точки зрения менеджмента  культура организации – это способы  выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации. Зачастую культура является единственным предсказателем долгосрочного поведения организации, отражением её ценностей и убеждений, силы и слабости. Общая культура конкретной организации может характеризоваться одним из следующих видов культуры: техническая, административная, маркетинговая, финансовая, потребительская, ориентированная на клиента. Различные характеристики культуры отражаются на имидже, интерьере помещений, образовании и социальном статусе принимаемых на работу людей, их отношении к карьере. Универсального подхода к выработке общей организационной культуры обычно нет.

Можно выделить следующие  типы культур:

• культура власти. Она характерна для небольших предпринимательских организаций, ей присуща большая централизация. Данному типу культуры чаще всего соответствуют линейные структуры;
• культура роли. Олицетворением её является классическая форма организации (бюрократия). Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различных подразделений, определяющим влиянием правил и инструкций, задающим разделение работы, полномочия, способы связи и разрешение конфликтов (линейно-функциональные структуры). В культуре роли основной источник власти – сила положения;
• культура задачи. Эта культура ориентирована на конкретные проект, программу или работу. Организация с матричной структурой – один из примеров культуры задачи. Основной акцент в этой культуре делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих работников. Культура задачи рассчитывается на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации. Результат работы команды ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе, поэтому культура организации наилучшим образом подходит для тех организаций, которые гибко реагируют на изменения на рынке, во внешнем окружении;
• культура личности. В этой культуре личность находится в центре, человек делает то, что хорошо умеет делать в рамках общей цели, и поэтому к нему прислушиваются. Этот стиль характерен для работы инновационных подразделений.

Отметим, что две или  более из этих культур могут существовать в одной организации в виде нескольких субкультур – все это  усложняет жизнь организации, является источником тревог и успехов, новых  возможностей для тех, кто в ней  работает. С этих позиций в каждой организации должен существовать неформальный «психологический контакт» между персоналом и организацией, который полностью устраивал бы все стороны. Независимо от того, были ли культура и структура тщательно выбраны или просто сложились со временем, можно определить ряд факторов, которые будут влиять на этот процесс (факторы Хэнди):

• история и собственность;
• размер организации;
• технология (или  техническая оснащенность) производства;
• стратегические цели и текущие задачи организации;
• внешняя среда;
• люди.

Изменение любого из этих факторов, вероятно, потребует адаптации  организации, если она стремиться быть эффективной. Выделяются три возможных  способа адаптации организации:

• посредством обсуждения;
• посредством воспроизводства (предлагает децентрализацию или деление на подразделения, в которых культура и структура формируется в соответствии с различиями во внешней среде);
• посредством дифференциации (основывается на том, что все виды деятельности организации могут быть сгруппированы в четыре категории, каждой из которых лучше всего соответствует определенная культура: устойчивое состояние, инновационная, кризисная, руководство).

Суммируя все изложенное, можно сказать, что организационная  культура – важный фактор в достижении эффективности организации. 

 

 

6.Пример стандарта организации

«Оценка эффективности  и качества работы»

 

1. Общие положения

1.1. Оценка эффективности  и качества работы представляет  собой разработку и проведение  единой политики в области  планирования и поддержания на  заданном уровне эффективности и качества работы.

1.2. Научную основу  оценки эффективности и качества  работы составляют непрерывное  повышение научно-технического уровня  и эффективности разработок, сокращение  сроков их исполнения с учетом  использования последних достижений отечественной и мировой науки и техники.

1.3. Подсистема оценки  эффективности и качества работы  разработана с таким расчетом, чтобы  иметь возможность оценивать  эффективность и качество работы  каждого работника, каждого коллектива  и их руководителей.

Комплексная оценка научно-производственной деятельности является одним из важнейших  показателей работы организации.

2. Цели и задачи подсистемы

2.1. Основной целью  подсистемы является обеспечение  высокого хозяйственного эффекта  от использования высококачественных работ, выполняемых во всех подразделениях организации.

2.2. Основными задачами  подсистемы для достижения цели  являются:

• планирование показателей качества работы;
• проведение комплексной оценки качества работы;
• контроль исполнительской дисциплины;
• проведение претензионной работы;
• увязка размеров материального поощрения с оценкой качества работы.

2.3. Структурная схема  оценки эффективности и качества  работы приведена на рис. 3.

 

Рис. 3. Структурная  схема стандарта организации

 

3. Функции подсистемы

Оценка эффективности  и качества работы обеспечивается реализацией  следующих функций:

• разработка и совершенствование методов и средств управления качеством работы с целью повышения ответственности руководителей, специалистов и исполнителей за порученный участок деятельности;
• разработка научно-технической документации (НТД) по управлению;
• определение фактического состояния дел в инновационной деятельности;
• проведение анализа функционирования подсистемы с целью выявления необходимости пересмотра разработки, корректировок или пересмотра действующей НТД;
• разработка совместно с заинтересованными подразделениями плана по повышению качества работы;
• четкое закрепление за каждым исполнителем и коллективом показателей и степени ответственности за их выполнение;
• контроль исполнительской дисциплины;
• сочетание форм материального стимулирования с результатами производственной деятельности через коэффициенты эффективности и качества работы;
• планирование показателей эффективности и качества работы;
• четкое закрепление за каждым исполнителем и коллективом показателей и степени ответственности за их выполнение;
• контроль исполнительской дисциплины;
• сочетание форм материального стимулирования с результатами производственной деятельности через коэффициенты эффективности и качества работы;
• организация функционирования подсистемы на всех уровнях управления;
• принятие участия в претензионной работе.

4. Организация работ по оценке эффективности и качества работы

4.1. Комплекс стандартов  организации и руководящих документов, регламентирующих функционирование подсистемы.

– основные положения;

– нормоконтроль технической  документации;

– порядок веления  делопроизводства;

– типовые тексты служебных  писем;