Стратегическое управление

        Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

    Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления:

  1.  Корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

    2. Сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала. 
    3.Функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.  

    4. Линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди  классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции организации;
• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

     Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:

• корпоративная;
• деловая;
• функциональная;
• оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

     Таким образом, спектр стратегий, проявляемых организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе вынуждает желающих выжить и разнообразить свои стратегии и конкурентоспособность.

1.3Функции и  принципы стратегического управления  в организации

    Функции стратегического менеджмента должны целеноправленно реализовать руководители для достижения конкурентоспособной стратегии организации.

  Стратегическое управление предполагает реализацию следующих функций:

• определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;
• определение средств достижение этих целей;
• сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;
• разработка соответствующих перспективных планов и программ, стратегии.

   Дальше эта стратегия должна осуществляться в рамках инновационного, производственного и других видов функционального менеджмента. Поскольку стратегический менеджмент является частью реформирования  организации, то на него распространяются всем принципы целого-реформирования.

   Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных российских условиях:                                     
  1. Разделение управления имуществом и производством. Согласно российскому законодательству в акционерном обществе  только собрание акционеров – собственников может принимать решение об изменение уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего имущества, распределении прибыли, эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д.                                                          

   2. Основной стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческого – производственной в финансово – бытовую сферу. В условиях кризиса средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный  уровень доходности, но и укрепляет рыночные позиции фирмы.

  Оценка эффективности  производства, в конечном счете   характеризует результативность  конкретных проектов и  управление  предприятием в целом.

   Она включает четыре основных этапа:           

1. исчисление производственных расходов;
2. определение требуемых  инвестиций (капиталовложений);
3. прогнозирование ежегодных доходов с учетом износа активов;
4. определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу.

  3.Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель и штаб, вторые – правления, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления. К числу обязанностей руководителя относятся определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы.

  4.Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех.

  5.Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. Стратегический менеджмент учитывает развивающиеся в настоящее время  виды кооперации, малого и крупного бизнеса. Это  предпринимательская сеть, то есть объединение  большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию.

    Специфические принципы стратегического менеджмента:

1. возложение на руководителей ответственности  за уровень организованности работ по стратегическому менеджменту и за его конечные результаты;
2. ориентация деятельности организации на стратегические  инновационные проекты, обеспечивающие развитие или получение новых конкурентных преимуществ в области повышения качества товара и его сервиса, ресурсосбережения;
3. стратегия обеспечения конкурентоспособности организации преимущественно должна базироваться на использовании эксклюзивных ценностей[8,ст. 30].

     Таким образом, установление целей развития и средств их достижения определяется задачами, функциями и принципами всех видов менеджмента, которые необходимо учитывать.

Глава 2 Технология стратегического управления в менеджменте

2.1 Методы и  технология стратегического менеджмента  в организации

     Технология - способ преобразования вещества, энергии, информации в процессе изготовления продукции, обработки и переработки материалов, сборки готовых изделий, контроля качества, управления. Технология воплощает в себе методы, приемы, режим работы, последовательность операций и процедур, она тесно связана с применяемыми средствами, оборудованием, инструментами, используемыми материалами. Совокупность технологических операций образует технологический процесс [11,ст. 92]. 
  Процесс — это набор последовательно осуществляемых действий или операций. 
  Исходя, из вышеприведенных определений и абстрагируясь от чисто технических элементов определений можно сказать, что технология отличается от процесса тем, что совокупность технологических операций образует технологический процесс.

  Процесс  стратегического управления включает:

• определение миссии предприятия, организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.
• формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации. Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей работающих в фирме. Несмотря на ситуационность в выборе целей, можно указать на ряд направлений, в рамках которых фирмы могут устанавливать свои цели. К ним относятся: 
  доходы фирмы, эффективность , положение на рынке, ресурсы фирмы, производственная мощность предприятия, продукция  организационные изменения в фирме ,качество работы с покупателями, социальная ответственность фирмы, потребности сотрудников, развитие фирмы.
• оценка и анализ внешней среды. Представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и  на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
• оценка и анализ внутренней структуры. Выявление внутренних сильных сторон деятельности предприятия для более лучшего использования внешних возможностей и определение внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

– разработка и анализ стратегических альтернатив.  
– выбор стратегии. Центральный момент стратегического управления. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. 
– реализация стратегии. Включает в себя выбор организационного объединения и систем контроля. Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений управлять их действиями.

– оценка и контроль выполнения стратегии. Являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении[ 11,ст. 93].

  Данный процесс обеспечивает  устойчивую обратную связь между  ходом процесса достижения целей  и собственно целями, стоящими  перед организацией.

    Роль методов в организации управленческой деятельности не менее важна, чем роль технологий, так как с помощью методов мы можем ориентироваться в многочисленных стратегиях, выделять кластеры, классифицировать и группировать их, разрабатывать типовые схемы поиска, выбора и реализации стратегий. Современное управление организацией требует использование адекватных стратегических методов [7,ст.97]. 
    Методы управления организациями проявляются в организационных отношениях между людьми. Эти методы, использующие для определенных условий различные типы организационного воздействия, обеспечивающие рациональное выполнение всех работ управленческим персоналом, можно разделить на: методы организационно-стабилизирующего, технологического, распорядительного воздействия.

     Выделение при классификации социально-психологических методов управления и методов самоорганизации объясняется их большой спецификой. Выделяют:

1. Методы организационно – стабилизирующего воздействия. Данные методы используются для создания организационной основы совместной деятельности людей в организации. Это – распределение функций, обязанностей, полномочий и ответственности, установление порядка служебных взаимоотношений. К этим методам можно отнести: регламентирование (четкое закрепление функций и работ); нормирование (установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности); инструктирование (уточнение задач и ознакомление с особенностями деятельности). 
   Содержательной основой этих методов являются общие законы управления, организации труда и законы, управляющие человеком как сложнейшей организационной системой: законы поведения, законы инертности человеческих систем, социально-биологические и биопсихические законы.
2. Методы организационно – технологического воздействия. Данные методы применяются для установления рациональной технологии взаимодействия отделов, служб, функциональных подразделений, переработки ими управленческой информации. Содержание и последовательность выполнения всех управленческих работ в органах управления увязывается, организуется в настоящее время на основе планов, программ, алгоритмов. Последние, являясь координирующей подсистемой целесообразной деятельности персонала управления, придают приемам и способам выполнения ими своих функций организующее начало и соответствующее название.