Стратегическое планирование

     Данные  таблицы дают представление о  необходимости снижения закупок  товарной продукции. Закупка больших  партий дорогих стройматериалов  европейских производителей является невыгодным, так как они не рентабельны  и не могут конкурировать на рынке  с более дешевой китайской продукцией. Но спрос на дорогие строительные и строительно-отделочные материалы у небольшого круга потребителей все же есть.

     Предприятию следует сокращать партии закупок  ламината европейского производства до минимального размера из-за его высокой стоимости и попробовать наладить связи с производителями и поставщиками отечественного ламинированного паркета. Также компании стоит обратить внимание на увеличении ассортимента керамической плитки, но при этом закупая ее небольшими партиями. Линолеум – самый популярный напольный материал, который приобретают большинство покупателей и предприятий.

     Предприятию “Саратоврегионстрой” следует снизить закупку битума и увеличить закупочные партии рубемаста, так как в современном строительстве последний становится более популярным.

     Что касается обоев, то они имеют высокую  рентабельность. Увеличение ассортимента предлагаемых расцветок даст только положительный эффект.

     На  основе анализа ассортимента материалов в целях минимизации издержек был разработан стратегический план закупки продукции на 2009 г., приведенный в таблице 6. Согласно этому плану, предприятие может получить в 1,55 раза больше прибыли, чем если будет следовать стандартному плану.

     Таблица 6. Объем закупки стройматериалов  в 2009 г.

     Существует 3 типа стратегий диверсификации:

1. стратегия горизонтальной диверсификации – продажа новой продукции, которая требует использования нового оборудования. Новый продукт ориентирован на потребителя продаваемого продукта и сопутствует ему;
2. стратегия центрированной диверсификации – продажа новой продукции с использованием существующих основных средств. Предприятие начинает торговать новой продукцией, которая входит в процесс торговли старым продуктом;
3. стратегия конгломератной диверсификации – продажа новой продукции, не связанной с уже продаваемой продукцией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, так как имеет мало общего с прежними областями деятельности.

     В нашем случае лучше всего использовать стратегию центрированной диверсификации. Примером нового направления деятельности может быть предоставление услуг грузоперевозок юридическим и физическим лицам. Грузоперевозки по городу – развивающаяся область оказания услуг. Предприятие может докупить недостающий грузовой транспорт и осуществлять грузоперевозки по городу.

     Кроме реализации стратегий предприятию необходимо разработать маркетинговые стратегии, целью которых будет определение вкусов и требований потребителей. Необходимо усилить информированности потребителей о новых сферах деятельности предприятия, используя различные рекламные источники.

     Руководству предприятия необходимо не забывать и о нуждах собственного коллектива. Ведь для успешной реализации выбранной  стратегии предприятию необходимо, чтобы весь его персонал был заинтересован  в этом. Необходимо пересмотреть оплату труда работников, внеся в нее элемент участия персонала в прибылях фирмы. Следует, чтобы все работники предприятия, начиная от руководства и заканчивая рядовыми работниками, знали стратегические цели и задачи деятельности ЗАО “Саратоврегионстрой” и свое значение в успешном осуществлении этих задач.

     Только  при реализации этих условий стратегия  деятельности ЗАО “Саратоврегионстрой” сможет увеличивать прибыль фирмы, делая её финансово устойчивой и «твердо стоящей на ногах» пкомпанией.

Заключение

     На  основе проведенных исследований внешней и внутренней среды ЗАО “Саратоврегионстрой” были сделаны следующие выводы, повлиявшие на дальнейший выбор стратегии деятельности предприятия. Сильными сторонами деятельности предприятия являются его платежеспособность, большой опыт в торговле строительными и строительно-отделочными материалами.

     Так как рынок товаров бытовой  химии является растущим, предприятие  имеет возможность, развивая производство этих товаров, получить неплохую прибыль.

     Слабыми сторонами деятельности Саратоврегионстроя являются очень большие затраты на закупку товаров, снижающие уровень прибыли предприятия и недостаточно отлаженная система поставок материалов.

     Возможностями, открывающимися для фирмы, являются развитие НТП и появление в  связи с этим новых технологий строительства, новых стройматериалов. Также благоприятным моментом является то, что с определенными производителями строительных материалов Саратоврегионстрой имеет хорошие связи, что позволяет ему поставлять на наш рынок новинки.

     Учитывая  перечисленные сильные и слабые стороны предприятия, а также открывающиеся возможности была построена комбинированная стратегия, состоящая из двух частей: стратегия совершенствования деятельности и стратегия диверсификации.

     В рамках стратегии совершенствования  деятельности был проанализирован ассортимент, продаваемой предприятием продукции. На основе данных о рентабельности продукции и доли продаж за 2009 г. было вынесено предложение: ассортимент продукции оставить прежним, но сократить объемы закупок нерентабельных наименований товаров, имеющих низкую долю в объеме продаж; увеличить объемы закупок оставшихся наименований. В итоге проделанной работы прибыль предприятия увеличилась в 1,55 раз по сравнению с ожидаемой.

     В рамках стратегии диверсификации предприятие  могло бы заняться оказанием услуг, не являющихся дополнением к уже имеющейся деятельности, но связанных с ним общностью основных средств.

     Примером  такой деятельности может быть оказание услуг грузоперевозок юридическим  и физическим лицам за счет незадействованного грузового транспорта.

Список  используемой литературы 

1. Ансофф  И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. / Под ред. Л.И. Евенко. - М.: СПб - Издательство «Питер», 1999.
2. Аналоуи Ф, Карами А. Стратегический менеджмент. - М.: «Юнити», 2005.
3. Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. – Мн.: Выш. шк., 2001. – 285 с.
4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М., Финансы и статистика, 2003. 125 с.
5. Бизнес-план. Под. ред. Р.Г. Маниловского. М., Финансы и статистика. 2002. 160 с.
6. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1. – К.: Ника- Центр. 2003. -592 с.
7. Виханский О.С., Стратегическое управление, 2-е издание. - М.: Гардарики, 2006.
8. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент. - М.: Гардарики, 2006.
9. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.
10. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Деловая литература, 2002. – 758 с.
11. Котлер Ф. Основы маркетинга. Новосибирск, Наука, 1992. 736 с.
12. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 2004.
13. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА-М, 2005.
14. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для ВУЗов- М.: «Издательство ПРИОР», 2002