Социально-психологический климат трудового коллектива

Четыре структурных метода разрешения конфликта — это разъяснение  требований к работе, использование  координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных  комплексных целей и использование  системы вознаграждений.

Разъяснение требований к  работе. Одним из лучших методов  управления, предотвращающих дисфункциональный  конфликт, — разъяснение того, какие  результаты ожидаются от каждого  сотрудника и подразделения. Руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его  подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это  применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд.  Если два или  более подчиненных имеют разногласия  по какому-то вопросу, конфликта можно  избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять  решение. Принцип единоначалия предполагает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как  подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Например, если три смены  производственного отдела конфликтуют  между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для  каждой смены в отдельности. Аналогичным  образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в  целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут  принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной  функциональной области.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной  ситуацией, оказывая влияние на поведение  людей, чтобы избежать дисфункциональных  последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются  подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

4. Сетка «Томаса-Килмена.

К. Томас и Р. Килменн  выделили пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, уступчивость, противоборство, компромисс и сотрудничество.

Основу классификации  составляют два независимых параметра: степень реализации собственных интересов, достижения своих целей; уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

Если представить это  в графической форме, то получим  сетку Томаса-Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения (Схема 1).

1. Уклонение (избегание, уход). Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы». Данная фора поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права.
2. Уступчивость (приспособление, сглаживание). Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Данный подход возможен, когда вклад индивида не слишком велик или когда предмет разногласия более существенен для оппонента, чем для индивида.
3. Противоборство (конкуренция, принуждение). В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
4. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».
5. Решение проблемы (сотрудничество). Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Таким образом, в сложных  ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными  для принятия здравого решения, появление  конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя  стиль решения проблемы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В организациях функционирует два основных типа групп: формальные группы, которые создаются  по воле руководителя и существуют в рамках официальной организации  и неформальные группы, возникающие  стихийно на основе социальных взаимоотношений  между людьми и являющимися спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

К числу  возможных негативных характеристик  неформальных групп относят: возможность  формирования противоречивых с организацией целей; ограничение интенсивности  и результативности деятельности; сопротивления  изменениям.

Основным  фактором повышения эффективности  деятельности групп, является наличие  сильного лидера. Лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние, или воздействует на других, лидерство — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и  строится больше на отношениях типа «лидер — последователи», чем «начальник — подчиненный». Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией  трех основных переменных: лидерских  качеств, лидерского поведения и  ситуации, в которой действует  лидер. Важную роль при этом играют харатеристики и поведение последователей.

Конфликт  означает несогласие сторон, при котором  одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами, между индивидуумами и группами и между группами

К потенциально отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например, более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Веснин, В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Весенин. — 3-е изд., доп. и испр. - М. : Т. Д. «Элит-2000», 2003. - 560 с.
2. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник. / О. С. Виханский, А. И Наумов — 3-е изд. — М. : Гардарики, 2003. — 528 с.
3. Мескон М. Х. и др. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М., 1997. – С.
4. Основы теории управления : учеб. пособие / под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. — М.: Финансы и статистика, 2003. - 560 с.
5. Управление персоналом организации : учебник / под ред А. Я. Кибанова. – М. ИНФРА-М, 1997. – 512 с.
6. Чуйкин А. М. Основы менеджмента : учеб. пособие / А. М. Чуйкин – Калининград , 1996. - 106 с.
7. Теории лидерства и стили руководства. – Электрон. дан. – М. : интернет-портал «Финансовая библиотека», 2009. – Режим доступа : http://www.finlibs.ru/2009

¹ Основы теории управления / Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. — М., 2003. – С.439.

² Чуйкин А. М. Основы менеджмента. - Калининград, 1996. – С. 65.

³ Управление персоналом организации / Под ред А. Я. Кибанова. – М., 1997. – С. 349.

⁴ Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2003. — С. 470.

⁵ Весенин В. Р. Основы менеджмента. — 3-е изд., доп. и испр., - М., 2003. – Электрон. дан.

⁶ Мескон, М. Основы менеджмента / Альбеот М., Хедоури Ф.перевод с англ. – М. : Дело, 1994. – С. 501.

⁷ Большаков А. С. Менеджмент. — СПб, 2000. — Электрон. дан.

⁸ Весенин В. Р. Основы менеджмента. — 3-е изд., доп. и испр., - М., 2003. – Электрон. дан.