Социально-психологические методы менеджмента. Методы управления в условиях рынка

Подкуп - склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Т.е. руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп - это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительные вознаграждения за дополнительные усилия, например: "Поработай сегодня сверх нормы и завтра можно будет уйти с работы пораньше".

Приказ - официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.

Каждому менеджеру  необходимо знать, что, используя любые  способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться своего рода Кодексом делового поведения и  нормами служебной этики (нормы  и правила поведения, основывающиеся на общественном мнении и традициях). В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувства  раздражения, ненависти, досады и стресса. В этом смысле можно предложить следующие  приемы положительного влияния на подчиненных.

1 "Подавление" собеседника выдержкой и спокойствием. Если в разговоре с Вами  собеседник нервничает и повышает

голос, отвечайте  на его бурные "атаки" ровным, спокойным  и, главное, доброжелательным тоном (иногда с легкой иронией) -и Вы скоро увидите, как Ваш собеседник перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором  гораздо легче решать все вопросы  и проблемы.

Не теряйте  душевного равновесия из-за мелочей. ("Не позволяйте мухе выбить вас из седла." Д. Карнеги.)

2 Концентрированное внимание на одном из подчиненных.Заставьте себя сосредоточить свое внимание на ком-нибудь из Ваших подчиненных, желательно на том, кто занимает самую низшую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, поинтересуйтесь его судьбой - и Вы неожиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. И тогда Вам будет легко общаться с ним на неформальной основе, вскоре Вы обнаружите доверие со стороны этого человека. Но самое главное - Вы почувствуете моральную удовлетворенность самим собой.

3 "Насилие"  над собственным мнением. Заставьте  себя в подчиненном, которого  Вы почему-то недолюбливаете или  даже терпеть не можете, найти  какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя, что  Вы до сих пор имели ошибочное  мнение о нем, даже если для  этого у Вас самые веские  основания. Если Вы этого достигнете, у Вас будет взаимопонимание  с этим человеком.

4 Неожиданное решение. Чего обычно ожидает подчиненный? Наказания. А как относится руководитель к недобросовестному, неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Эти ответы являются аксиомами. Откажитесь от них. Особенно в тех случаях, если подчиненный смирился с положением "неудачника" и не ждет от Вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит.

Большой воспитательный заряд несут такие решения, которые  окрыляют подчиненного. К таким решениям прибегал Макаренко: он доверял материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак нельзя доверять, — бывшему вору. Но предпринимать такое рискованное мероприятия можно лишь тогда, когда Вы сумеете затронуть душу человека таким доверием, которое превосходит страх риска.

5 Авансированная похвала. Дав подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить подчиненного, сказав, что никому другому Вы не можете поручить столь ответственное задание. Через некоторое время Вы убедитесь, что Ваша похвала авансом попала в цель: подчиненный будет старателен.

6 "Поставьте себя на мое место". Самый простой, человечески доступный способ проникновенного доказательства своей правоты- это принудить собеседника, выразившего в чем-либо несогласие с Вами, стать на ваше место в качестве официального лица или в качестве порядочного, честного человека. Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными правовыми компетенциями руководителя), либо противоправно, безнравственно.

Здесь особое место играет рефлексия - размышление (рассуждение) за другого человека, способность мысленно поставить  себя в психологическую ситуацию другого человека, думать как бы за него, рассуждать "с его точки  зрения", решать, став на его место, задавая себе ситуации, будучи на его  месте. Способность рефлексировать в себе образ мыслей, суждения других людей — показатель высокой культуры мышления руководителя.

Одни  менеджеры с легкостью и удовольствием  применяют в управленческой деятельности различные способы положительного влияния на подчиненных, другие это  делают с большим трудом, а третьим  часто сделать просто не удается, что в определенной мере связано  с темпераментом и характером личности менеджера.

4. КОНФЛИКТЫ. СТРЕСС, ПРИЧИНЫ СТРЕССА.

Конфликт — одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия, да и всех других взаимоотношений людей. Подсчитано, что на конфликты и их переживания уходит около 15% рабочего времени персонала. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители — в некоторых организациях до половины рабочего времени.

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и из-за высокой организационной  значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Для диагностики организационного конфликта и управления им необходимо знать специфику этого типа взаимоотношений. Что же представляет собой организационный  конфликт?

Организационный конфликт есть любая разновидность  конфликта, проявляющегося в организации  как относительно самостоятельной  целостной системе. Организационный конфликт — одно из типичных проявлений конфликта вообще, т.е. конфликта как социологического феномена, существующего на разных уровнях общественной жизни: в отношениях между отдельными людьми в первичных группах, например, в семьях, внутри больших и малых организаций, между организациями, в том числе государствами, между межгосударственными объединениями и т.п. Вот почему к пониманию организационного конфликта применима общая теория конфликта и прежде всего теория социальных конфликтов.

В обществе имеют место два наиболее общих типа конфликтов, социальные и индивидуальные, внутриличностные. К социальным относятся такие конфликты, участниками которых являются два человека или более, в том числе различные объединения людей: группы, партии, государства и т.п. Внутриличностные конфликты характеризуются несовместимостью ценностей, мотивов, позиций, взглядов, социальных ролей и т.п. личности. Они выступают в форме субъективных, психологических переживаний.

Можно выделить следующие, во многом взаимосвязанные, признаки социальных конфликтов:

1. Наличие по меньшей мере двух сторон, имеющих контакт друг с другом. В случае двух сторон говорят о биполярном, или диалектическом, конфликте, трех — о триадном, многих — о мультистороннем конфликте.
2. Взаимозависимость сторон, побуждающая их к участию в конфликтном взаимодействии. Без такой взаимозависимости стороны могут выйти из конфликтного поля и не участвовать в соперничестве.
3. Несовместимость (полная или частичная) целей и ценностей конфликтующих сторон. Обычно она возникает при наличии двух видов дефицита — позиционного (когда два субъекта не могут занимать одну и ту же позицию, например, должность начальника отдела, и соответственно выполнять одну и ту же роль) и дефицита ресурсов, тех или иных благ, всеобщим эквивалентом которых обычно выступают деньги.
4. Нулевая сумма конфликтного взаимодействия. Это означает, что в конфликте выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой и каждый из участников стремится приобрести для себя что-то за счет оппонента. С этой точки зрения конфликт отличается, например, от дискуссии экспертов, обладающих различными и даже несовместимыми взглядами и оценками.
5. Действия, направленные непосредственно друг против друга. Это ведущий признак в диагнозе конфликта. Он отличает реальный конфликт как от не проявляющейся внешне в поведении и действиях психологической оппозиции: неприязни, осознании несовместимости целей и ценностей и т.п., так и от конкуренции. Понятия конфликта и конкуренции близко связаны и иногда отождествляются. Однако конфликт отличает от конкуренции осознанность противоречий и направленность действий его участников друг против друга.
6. Использование давления или, как крайний вариант давления, силы. Давление может быть разных видов: психологическое, экономическое, физическое и т.п.; оно может осуществляться в форме угроз или практических действий.   Применение давления, и особенно силы, придает конфликтам ярко выраженную негативную эмоциональную окрашенность, которая обычно возрастает по мере нарастания давления и использования его более жестких форм.

В основе конфликта  лежат противоречия: объективные, существующие до их осознания людьми, и субъективные, связанные либо с осознанием объективных противоречий, либо собственно с сознанием, психологией людей. Некоторые, особенно внутриличностные и межличностные конфликты, могут иметь место и без объективных, коренящихся в реальной ситуации противоречий. Учитывая отмеченные признаки конфликта, его можно определить как основанное на реальных или мнимых противоречиях взаимодействие преследующих несовместимые, взаимоисключающие цели сторон, действия которых непосредственно направлены друг против друга и исключают взаимную выгоду.

Конфликты имеют  процессуальный характер, т.е. представляют собой определенный, имеющий начало и завершение процесс. В зависимости  от особенностей протекания конфликта  выделяются его различные стадии, этапы. Так, авторы известного американского  пособия «Основы менеджмента» М.Х. Мескон и др. выделяют следующие  четыре стадии конфликта:

1. зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый для стороннего наблюдателя характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, в изоляционистском или недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и т.п.);
2. формирование. На этом этапе происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту;
3. расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений;
4. угасание или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения конфликта, которое происходит в результате либо исчерпания ресурсов одной или обеими сторонами, либо достигнутого между ними соглашения, либо устранения одной из сторон.

Приведенная классификация может использоваться при анализе конфликтов. Однако выделяемые в ней стадии развертывания присущи  любым социальным процессам. Применительно  к конфликтам данная классификация  имеет достаточно общий характер и сама по себе не раскрывает специфику  этого феномена, а также лежащие  в основе большинства конфликтов реальные, объективные противоречия. Поэтому представляется целесообразным выделение следующих, более конкретных стадий конфликта, в большей степени, по сравнению с другими общественными процессами, отражающих его специфику:

1. Конфликтная ситуация, или потенциальный конфликт. Эта стадия характеризуется наличием у сторон противоположных объективных интересов при еще не осознанной несовместимости целей и устремлений. Пример конфликтной ситуации — понижение руководством служащего в должности (или увольнение) во время его пребывания в отпуске без уведомления. Очевидно, что в этом случае возвращение сотрудника в организацию, как правило, чрева то конфликтом. Конфликтные ситуации, по мнению У. Мастенбрука, обычно связаны со следующими видами отношений:

• деловыми («инструментальными») отношениями;
• социоэмоциональными отношениями;
• отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов;
• силовыми отношениями».

2. Нарастание социальной напряженности. На этой стадии стороны все более четко осознают несовместимость своих интересов и целей, происходит консолидация участников конфликта. Она начинается с психологического беспокойства, эмоционального недовольства и т.п. и, последовательно развертываясь, завершается кризисом. Характерными чертами кризиса являются: четкое осознание несовместимости позиций, целей сторон и однозначное определение противника; эскалация сферы напряженности, перенос ее на области взаимодействия, в которых не существует реальных противоречий; игнорирование вопросов, по которым прежде имелось согласие.

• Конфликтные действия. Для этой стадии свойственны поведение или деятельность, направленные на блокирование действий оппонента или его устранение (в данном качестве) и реализацию таким путем собственных целей. Конфликтные действия могут проявляться по-разному: от словесных перепалок до применения физической силы.

4. Затухание конфликта. Оно возможно либо в результате победы одной стороны, либо при достижении договоренности, консенсуса вследствие принятия компромиссного решения.

Выделение названных  стадий дает возможность определить механизм регулируемого конфликтного процесса (рисунок 1).

Рисунок 1 – Механизм регулируемого конфликтного процесса

Как видно  из приведенной схемы, большинство  ее позиций относится к стадиям  конфликта, две же из них — «реакция на ситуацию» и «регулирование конфликта» — характеризуют управление конфликтом.

Конфликты могут  проявляться в самых разнообразных  формах: остракизм; споры между начальником и подчиненным; дискуссии, сопровождающиеся нападками сторон; переговоры по тарифам; забастовки и т.п. С разнообразием форм проявления связана и типология конфликтов. При разработке типологий их авторы делят конфликты по разным основаниям — по числу участников, степени остроты, широте конфликтного взаимодействия, скорости протекания, объектам, целям и т.д.

Не останавливаясь детально на каждой из существующих сегодня  многочисленных классификаций конфликтов, отметим лишь те из них, которые касаются прежде всего конфликтов в организациях. Так, в зависимости от количества и уровня участников конфликты делятся на: