Третий  стиль S3 характеризуется умеренно высокой  степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

     Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

     Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херсея и Бланшарда  рекомендует гибкий, адаптивный стиль  руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать» и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

Заключение

     Итак, центральным моментом ситуационного  подхода  является  ситуация т.е. конкретный набор обстоятельств, которые  в значительной  степени  влияют на деятельность организации в данное конкретное время.

     Все вышеописанные  модели  ситуационного  лидерства,  обращая  главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга  в  понимании  феномена лидерства. В  рассмотренных  моделях  делается  попытка  определить различные лидерские стили и обосновать  с  помощью  ситуационных  переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные  отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных  факторов и путей нахождения связи  между  ними.  По-разному в моделях определяется эффективность лидерства. Так, у Фидлера - это уровень выполнения  работы,  у Херсея и Бланшарда к этому еще добавляется удовлетворенность работника,  а Врум и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффективность.  По мнению специалистов, модель Врума-Яго в большей степени подходит для  выбора на практике соответствующего стиля по руководству группой.  Модели  Фидлера, Херсея  и  Бланшарда,  Хауса  и  Митчелла  более   полезны   для   повышения индивидуального уровня выполнения работы.

     В заключение хотелось бы подытожить, что  нет единой концепции в управлении. Каждый подход и каждая модель акцентирует  внимание на определенных параметрах, которые представляются ученым –  разработчикам наиболее значимыми. В каждой системе есть свои эффективнейшие принципы и недостатки. На международном уровне постоянно происходит поиск наиболее эффективных путей управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы

1. Веснин  В.Р. Менеджмент: Учебник.-М.: ТД «Элит-2000»,2003.- 546 с
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Альфа,1999.
3. Клиланд Д., Кинг В. Системный анализ и целевое управление. — М.: Дрофа, 2004.- 280 с.
4. Мескон М. и др. Основы менеджмента. — М.: ДЕЛО, 2000. — 704 с.
5. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2000. 512 с.
6. www.wikipedia.ru