Реинжиниринг и эффективное управления компанией

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. предложения по совершенствованию  деятельности ООО «АМКапитал»

 

Как мы увидели, достижение цели в Группе компаний «Автомир» затруднено из-за потерь времени, которые увеличивают затраты, не создавая добавленной ценности, из-за рассогласованности в принятии управленческих решений, особенно с учетом долгосрочной перспективы, отсутствия системы оперативного мониторинга показателей эффективности бизнес-процессов и управления ими.

Понятно, что для повышения эффективности  затраты необходимо уменьшать. Один из способов их снижения заключается  в умении управлять временем в  ходе выполнения бизнес-процессов.

При этом необходимо понимать, что повышение эффективности оказывает влияние не только на финансовые показатели предприятия (рентабельность, выручку, прибыль и др.), но и на такие факторы, как удовлетворенность клиента, персонала, корпоративная культура работников компании; повышение эффективности проблематично или вовсе нереально без системы фиксирования состояния и хода существующих в компании бизнес-процессов, без определяющих их показателей, знания владельцами процессов состояния дел во временных промежутках. Улучшение состояния бизнеса невозможно без оперативного мониторинга ключевых показателей бизнес-процессов для ускорения процедур принятия управленческих решений и повышения управляемости в целом.

Исходя  из опыта передовых компаний, эти  проблемы решаются при организации  работы на базе процессного подхода.

Система управления процессами компании включает:

- действия  по преобразованию входов в  выходы;

- систему сбора информации о показателях процесса;

- систему анализа этой информации и принятия управленческого решения лицом, ответственным за эффективность процесса;

- систему непрерывного улучшения показателей процесса и корректирующих действий по устранению причин отклонений.

При этом показатели процессов должны быть интегрированы  в общую систему управленческого  учета компании.

Основные  бизнес-процессы компании можно рассматривать  как отдельные предприятия внутри компании с руководителями - владельцами  процессов.

Повышения эффективности отдельных бизнес-процессов (и компании в целом) можно достичь  с помощью их оптимизации в  ходе реинжиниринга. Основной упор здесь  должен делаться на процессы, эффективность  которых в настоящее время  недостаточна.

Проведенный анализ бизнес-процессов Группы компаний «Автомир» позволяет сформулировать основные выводы в качестве критериев оптимизации существующих бизнес-процессов.

1. Главным  продуктом, продаваемым автосервисом Группы компаний «Автомир», является время. Временным параметрам и показателям следует уделять особое внимание при совершенствовании и оптимизации бизнес-процессов.

2. Основное  время от полного времени цикла  процесса ремонта и обслуживания  занимает подпроцесс "выполнение  работ". Доля его в полном  цикле составляет от 63% до 94% и зависит от длительности цикла, увеличиваясь с его ростом. Подпроцесс "выполнение работ" является единственным в процессе "ремонт и обслуживание автомобилей", добавляющим ценность с точки зрения потребителя.

3. Длительности  остальных подпроцессов, не добавляющих  ценности в абсолютных величинах,  являются значениями относительно  постоянными и занимают от 6% до 37% времени всего процесса в  зависимости от его продолжительности.

4. Особенно  актуальным является оптимизация  указанных подпроцессов для снижения  их длительности, а значит, потерь, при небольших значениях цикла  процесса ремонта.

5. Среди  подпроцессов, не добавляющих ценности, оптимизации по временным параметрам, в первую очередь, подлежит  подпроцесс "прием автомобиля".

6. Потери  бизнес-процесса "ремонт и обслуживание  автомобиля" складываются из:

- Длительности  подпроцессов, не добавляющих ценности  процессу;

- длительности  функций, не добавляющих ценности  подпроцессу;

- Длительности  операций, не добавляющих ценности  функции.

Величина  их при длительности цикла ремонта  от 1 до 10 часов составляет от 24% до 75% длительности всего цикла процесса, увеличиваясь с уменьшением длительности цикла.

7. Эффективность  процесса, представляющая собой  отношение суммы длительностей  всех работ в процессе, добавляющих  ценность, к сумме временных потерь  позиций внутри процесса (подпроцессов, функций, операций), составляет 25…76%. Указанные значения получены  без учета потерь из-за простоев  персонала, оборудования, других  ресурсов, вследствие задержек с  поставками запасных частей.

8. Снижение  потерь всех составляющих процесса, особенно при небольших длительностях  цикла, является одной из главных  целей оптимизации.

9. Наибольшее  влияние на эффективность процесса  в сторону ее снижения оказывают  задержки с поставками запасных  частей, наблюдаемые в 70% циклов  ремонта за период 10 дней.

10. При  задержке поставки запчастей  на время, равное или большее  длительности цикла функции, использующей  поставляемые запчасти, эффективность  процесса становится равной нулю  или отрицательной величиной,  что сводит все усилия по  совершенствованию, оптимизации  бизнес-процессов на "нет". Так, при длительности цикла процесса тц = 2 часа эффективность становится равной нулю уже при задержке поставки на 45 минут. При длительности цикла тц = 3 часа нулевой эффективность становится при задержке на 1 час 13 минут и т.д.

11. Снижение  потерь от задержек в поставке  запасных частей возможно несколькими  путями:

-   снижением времени задержки поставок;

- отбором  автомобилей для обслуживания, требующих  длительных циклов ремонта;

- снижением  количества моделей обслуживаемых  автомобилей и, соответственно, уменьшением  номенклатуры поставляемых запчастей.  В оптимальном варианте - поставка  только оригинальных запчастей;

- оптимизацией  бизнес-процессов по критериям  планирования загрузки постов  и, соответственно, поставки запчастей,  оказываясь как можно ближе  к принципу "точно в срок". Последнее возможно при планировании  с постоянным визуальным мониторингом  временных показателей процесса, моментов начала и прохождения  стадий поставки запчастей, привязки  их к графику ремонта.

12. В оптимизируемых  процессах должна иметься возможность  мониторинга основных временных  показателей для использования  их, в том числе и для дальнейшей  оптимизации.

13. Основным  временным показателем бизнес-процесса  поставки запчастей должен являться  показатель, характеризующий степень  отклонения времени поставки  от критерия "точно в срок". Другими показателями могут быть:

- время  задержки поставки запчастей;

- количество  случаев задержки;

- процент случаев задержки от общего количества поставок;

- отношение  времени задержки к длительности  функции, использующей поставляемые  запчасти.

 

Также, в числе приоритетных задач, я бы хотел выделить оптимизацию логистических цепочек компании. Нужно управлять процессом доставки автомобилей от поставщика в той части, которая зависит от автодилера, сокращать время от получения заказа до поставки автомобиля клиенту. Нужно эффективно управлять запасами в рамках территориально распределенной структуры складов, не закупать то, что не требуется, обеспечить «прозрачность» складского хозяйства. Известны истории, когда сотрудники, не имея оперативной информации о наличии запчастей на складах своей компании, вынуждены обращаться к поставщикам запчастей и закупать то, что фактически имеется в наличии на собственных складах. Информационная система поддерживает управление закупками и запасами.

Проблемы  существуют и в области развития сервиса техобслуживания автомобилей. Нужно планировать загрузку станций  техобслуживания, которые представляют собой отдельный сложный бизнес, сравнимый с производством. То есть, с одной стороны, речь идет об услугах, с другой – о поддержке по сути производственного процесса, когда  заказы на техобслуживание должны быть обеспечены запчастями и материалами, рабочим временем специалистов определенной квалификации и т.д. и наличие  очередей на специфическое оборудование или на услуги  специалистов определенной квалификации не способствует повышению  лояльности клиентов к компании-автодилеру. Информационная система позволяет  планировать сервисные процессы.

Сегодня Группа компаний «Автомир» решает задачи персонализации работы с клиентами, повышения качества обслуживания. Информационная система даст возможности автоматизации работы call-центра, отслеживания статусов клиентских заказов, рассылки определенных напоминаний при работе с конкретными заказчиками, поддержки различных схем кредитования, систем скидок и надбавок (поддержка ценообразования) и т.д.

У компании могут возникать задачи управления растущим потоком операций с подержанными автомобилями, организации эффективного взаимодействия с субдилерами, оперативного анализа «отдачи» от маркетинговых мероприятий и многие другие.

Наконец, информационные системы помогают решать «традиционные» задачи эффективного управления финансовыми потоками, формирования необходимой отчетности, управления персоналом и пр.

Самое важное для автодилера сейчас не «бэк-офис» (бухгалтерия, кадровый учет и пр.), а «фронт-офис» – система, с которой работают менеджеры по продажам и которая поддерживает основной бизнес – продажу и сервисное обслуживание автомобилей. У этих систем довольно большое количество пользователей. И если такое решение является частью единой информационной системы, содержащей, в том числе, функции бэк-офиса, то работа менеджеров сразу же будет отражаться в бухгалтерии, в оперативной управленческой отчетности и т.д. – это будет законченное эффективное решение. Такие возможности дают только полнофункциональные erp-системы, при этом функции фронт-офиса для компании-автодилера реализованы сегодня только в отраслевом решении sap, другие производители erp-систем такой функциональности пока не предлагают.

Кроме того, к дилерам довольно жесткие требования предъявляют производители и  импортеры, с которыми они работают, – требования к осуществлению  основной операционной деятельности. И такую «жесткость» может  привнести промышленная информационная система, которая, во-первых, отслеживает  последовательность шагов в работе и, во-вторых – содержит апробированные варианты оптимальной организации  процессов. Такая система может  помочь убедить западных партнеров, что в россии все процессы работают качественно, никакие данные не пропадают, все можно проконтролировать  в режиме on-line. Наконец, промышленная erp-система масштабируема по функциям и по производительности, обеспечивает необходимый уровень информационной безопасности.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее  время бизнес автодилеров продолжает развиваться очень высокими темпами, компании открывают новые центры продаж, в том числе в регионах, и очень быстро растут, превращаясь  в крупные, территориально распределенные структуры. Растет число клиентов, которых  нужно обслуживать и при этом сохранять их лояльность, удерживать. И здесь у крупных автодилеров, в том числе у Группы компаний «Автомир» возникает целый спектр задач, решение которых без применения автоматизации неэффективно.

На мой  взгляд, для продолжения эффективной  работы компании необходима оптимизация  информационной системы.

Сейчас, на фоне стабилизации рынка компания рассчитывает на результативную работу с массовыми марками среднеценового сегмента, а также на дальнейшее развитие сервисных услуг и повышение  уровня обслуживания на всех дилерских  предприятиях группы. Новым инструментом продаж также может стать государственная  программа по утилизации автомобилей. Оптимизация информационной системы поможет осуществить эти задачи с оптимальной отдачей и без временных потерь.

В заключение хотелось бы еще раз подчеркнуть. Несмотря на эффективное управление и уже проведенный реинжиниринг Группе компаний «Автомир» не стоит останавливаться на достигнутом. В условиях жесткой конкуренции, финансовой нестабильности, когда идет борьба за клиента. Худшее из всех зол для любой компании - это недовольный клиент. Люди научились уважать себя, и, если за их деньги услуги выполняются некачественно или срываются сроки выполнения заказа, они мгновенно теряют доверие к компании и у них больше не возникнет желания обратиться к ее услугам.

Научиться работать качественно, "точно в  срок" - великое искусство, требующее  от руководителя компании широких знаний в различных областях, и особенно, как показывает практика, в области  процессного управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов . - М.: Экономика, 2005. - 236с.
2. Варламов Д.В. Бизнес: иерархия приращения капитала. Предпосылка классификации уровней бизнеса и место в ней малого бизнеса. // Вестник Финансовой академии. - 2006. - №4. - С. 13-18
3. Верников Г. Управленческий консалтинг. - М.: Бизнес и управление, 2001
4. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 3-5. - С.91
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Из-во МГУ, 2005. - 252 с.
6. Гаджинский А.М. Основы логистики: Учебное пособие. - М.: Маркетинг, 2006. - 564 с.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 480 с.
8. Гибкость организационных форм.// Журнал для акционеров. - 2006. - № 11. - С. 6 - 12.
9. Глухов В.В. Менеджмент: Учеб.. - СПб.: Спецлит, 2000.- 300с .
10. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. прогнозирование- планирование. Теория экспериментов. - Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 2005. - 400 с.
11. Дегтяренко В.Н. Основы логистики и маркетинга: Учебное пособие / ГАС. - Ростов, 2005. - 765 с.
12. Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика/ под ред. Ю.Н. Кантуревского. - СПб.: Питер,2005. - 560с.
13. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М.: Финпресс, 2005.- 286 с.
14. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.в. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - 2 изд. - М.: Филин, 2000.- 245 с.
15. Кунц Г., С. О'Доннел. Управление - системный и ситуационный анализ управленческих функций. Том1,2. - М.: Филин, 2005. - 567 с.
16. Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. - Ростов на Дону: Феникс, 2005.- 480 с.
17. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 432 с.
18. Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. - СПб.: Питер, 2001.- 684 с.
19. Минцберг Г и др. Школа стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. - СПб.: Питер, 2000. - 331с.
20. Мищенко А.П. Разработка управленческих решений.: Учеб. пособ.- Казань, 2005. - 67 с.
21. Морозов Ю.П., Гаврилов А.И. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. - М.: Юнити, 2005. - 472 с.
22. Новицкий Н.В. Менеджмент организации. Учебное пособие. - М.: Дело, 2000 - 376 с.
23. Новый Гражданский Кодекс РФ, Часть 1, краткий научно-проектный комментарий. Отв. редакторы Ганеев В.Н., Зинченко С.А., Лукъянцев А.А., - Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. - 448 с.
24. Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 2000. - 267 с.
25. Основы управления персоналом: учеб. для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 2005.- 383 с
26. Пономарев А.Я. Введение в административный и экономический менеджмент . - СПб, 2005. - 287 с..
27. Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров. - М.: Инфра- М, 2005.- 321 с.
28. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/ К.А. Волкова, И.П. Дежкина и др.-М.: ООО издательство "Экономика", НОРМА, 2005.-526 с.
29. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №5. - С. 18
30. Рубцов С.В. Целевое управление в корпорациях. Управление изменениями. - М:, 204. - 654 с.
31. Румянцева З. П. Современный менеджмент (курс кафедры теории организации и управления ГАУ) // Российский экономический журнал. - 2006. - № 4. - С.37-50
32. Теория и практика управления персоналом: учеб. пособие/ Авт.-преп. Г.В. Щокин.- К.: МАУП, 2005.-256 с.
33. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации/ Пер с анг. - М.: Инфра- М, 2000.- 412 с.
34. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер с .анг. М.: ЮНИТИ, 2000. - 506 с.
35. Управление по результатам: Пер. с финск./ Общ. ред. Лейманна Я.А. - М.: Издательская группа "Прогресс", 2000. - 340 с.
36. Хаммер M. Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2007. - 765 с.