Разработка нововведений в области деловой оценки на примере ОАО "МИКРОКЛИН"

 

На основании  данной методики усреднение оценок может  производиться как на стадии выставления баллов, так и после расчета оценки совокупности деловых качеств. В ОАО «МИКРОКЛИН» в первом случае необходимо рассчитывать среднюю арифметическую балла по каждому признаку, во втором — среднюю арифметическую оценок совокупности деловых качеств.

    Оценка  всей совокупности деловых качеств  производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и может быть выражена формулой:

     li = Sаij*хin,

      где i — порядковый номер любого  признака деловых качеств; 

     n — число признаков;

    аij — j-й уровень i-го признака у аттестуемого работника (в баллах);

    хi — удельная значимость i-го признака в общей оценке деловых качеств (в долях единицы).

    Рассмотрим  практику применения подобной методики для оценки старшего специалиста производственного отдела ОАО «МИКРОКЛИН».

    Оцениваемые деловые качества старшего специалиста  характеризует следующий уровень признаков:

    - компетентность — 3;

    - способность четко организовать  и планировать свой труд —  3;

    - сознание ответственности — 3;

    - самостоятельность и инициатива  — 2;

    - способность осваивать новое  — 4;

    - работоспособность — 4;

    способность поддерживать контакты с другими работниками — 4.

    Согласно  методике, приведенной в табл. 2.3, определяются баллы, соответствующие уровням признаков и учитывающие их удельную значимость. Сумма баллов составляет общую оценку деловых качеств оцениваемого специалиста ОАО «МИКРОКЛИН».

    li = 0,99 + 0,21 + 0,75 + 0,28 + 0,32 + 0,32 + 0,20 = 3,07.

    В методических рекомендациях НИИ  труда приводятся также расчеты  других показателей комплексной  оценки качества работы и достижений работников, которые могут применяться в практике оценки работы персонала исследуемой организации.

2.3. Метод перекрестной  социометрической  оценки

      Метод перекрестной социометрической оценки (ПСО) может считаться разновидностью часто упоминаемого в литературе по управлению персоналом метода оценки по принципу "360°".

      Метод ПСО может давать структурированные  оценки деловых и личностных качеств сотрудников, аналогичные получаемым при использовании метода Assessment Center, но без детального обоснования и рекомендаций.

      По  сравнению с методом Assessment Center оценка работников по методу ПСО осуществляется значительно проще и дешевле. Оценка может быть проведена любым толковым сотрудником компании, получившим методику, компьютерную программу и несложный инструктаж.

      В качестве объекта обследования выступает группа сотрудников (до 20 человек), хорошо знающих друг друга по совместной работе. Каждый участник получает анонимную анкету и список группы. Колонки этой анкеты соответствуют номерам участников, а в строчках показываются оцениваемые качества:

1. Профессиональная компетентность по профилю занимаемой должности.
2. Коммерческие способности.
3. Способности к организации и планированию.
4. Умение предвидеть, интуиция.
5. Инициативность, творческие способности.
6. Умение руководить людьми.
7. Готовность брать ответственность на себя.
8. Обязательность, пунктуальность.
9. Требовательность, жесткость.
10. Работоспособность, выносливость.
11. Способности к работе в команде.
12. Гибкость, дипломатичность.
13. Преданность компании
14. Доброта, отзывчивость.
15. Честность, порядочность.

      

      Разработанная нами компьютерная программа позволяет  менять критерии оценки с учетом конкретной задачи. Собственно обследование занимает не более 40 минут на группу в целом, обработка результатов и получение заключений — в пределах 5 минут на одного оцениваемого. Заключение представляет собой профиль сотрудника, в котором выраженность качеств оценивается по 5-балльной системе. Как показала практика, суммирование субъективных по своей сути индивидуальных оценок ("кого за кого имеют") дает достоверные и вполне объективные итоговые оценки.

      Описанная основная анкета ПСО обычно сопровождается анонимной мини-анкетой для измерения  отношений в коллективе по методу Я. Морено. Результаты дают дополнительную информацию для выявления лидеров и аутсайдеров.

      Оценка  деловых и личностных качеств  Шкала оценок:

      1 — качество выражено в сильной  степени, проявляется часто 

      2 — качество выражено в средней  степени, проявляется от случая  к случаю 

      3 — качество выражено слабо,  проявляется редко или вообще  отсутствует

      4 — затрудняюсь ответить  

Обведите номера сотрудников в соответствии со своими предпочтениями 

 

    "Assessment Center"

    В рамках Assessment Center проводится специальная  оценочная сессия для группы сотрудников. Чаще всего эта сессия имеет продолжительность в один-два дня. В программу включаются различные упражнения, тесты, деловые игры, дискуссии и т.п.

    Моделируются  ситуации действия, в том числе  группового. За каждым участником ведется  наблюдение (может применяться видеотехника). Фиксируются результаты действий. По результатам анализа и интерпретации материалов Assessment Center на каждого участника составляется письменное заключение с оценкой деловых и личностных качеств, рекомендациями по использованию сотрудника и его профессиональному развитию. Реже метод Assessment Center применяется для оценки группы кандидатов, претендующих на работу в компании.

1. Самопрезентация участников.
2. Игровая имитация "Неформализованная дискуссия".
3. Тест рисуночной ассоциации С. Розенцвейга.
4. Тест на смысловое восприятие и запоминание деловой информации.
5. Деловая игра "Аукцион".
6. Интеллектуальный структурный тест (ИСТ-М).
7. Деловая игра "Торговая сделка".
8. Перекрестная социометрическая оценка.
9. Письменное упражнение "План отпуска".
10. Итоговое обсуждение (рефлексия).

    По  результатам однодневной оценочной сессии на каждого участника было подготовлено письменное заключение по следующей структуре:

1. Общая информация.
2. Коммуникативные качества.
3. Интеллект.
4. Лидерские качества.
5. Способности и навыки работы в команде.
6. Способности и навыки планирования и организации.
7. Рекомендации.

    Руководство компании-заказчика оценило полученные заключения как конкретные и убедительные. Они были использованы при проведении годичной аттестации сотрудников, обосновании изменений в кадровом составе и расстановке кадров, уточнении задач обучения сотрудников.

    По  разделу "Заключение и предложения" следует требовать от заполняющих форму руководителей:

    а) четкого ответа на вопрос о том, как  руководитель оценивает работника и его деятельность;

    б) информации по принимаемым или требуемым мерам, если работник работает плохо или удовлетворительно;

    в) сведений или предложений по поощрению  работника, если он добивается хороших и очень хороших оценок.

    Основным  инструментом аттестации является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом - одно из важнейших условий объективной оценки работника.

 

Глава 3. Рекомендации по деловой оценке персонала в ОаО "Микроклин"

3.1. Разработка процедуры оценки персонала

     Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. В частности:

     При приеме на работу - необходимо оценить  степень готовности кандидата к работе в должности, определить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной (эффективной) работы качеств, дать описание его особенностей.

     При продвижении - необходимо оценить, насколько  он подготовлен к выполнению новый  функций.

     При обучении - необходимо оценить уровень профессиональной компетенции, выявить перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть; стереотипы мышления, мешающие эффективно работать или управлять, которые необходимо преодолеть; определить направления, по которым должно идти обучение и развитие, иначе говоря - сформулировать потребности в обучении и записать их в Контракте на обучение (Learning Contract).

     При реорганизации - необходимо оценить  возможности сотрудников приспособиться к новым условиям работы, выбрать  наиболее адаптивных и эффективных из них, именно их оставить в новой организации.

     При поощрении - необходимо делать некие "замеры", от которых зависит размер премий и компенсаций.

     При сокращении или увольнении - необходимо оценить перспективы и дать увольняемому сотруднику ориентиры и рекомендации, где он мог бы быть более успешным, возможно, помочь подобрать ему программу переобучения.

     Существует  большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим  недостатком - субъективностью, решение  во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого привлекают к оценке в качестве эксперта.

     Оценочные технологии должны быть построены так, чтобы персонал был оценен:

• объективно - вне зависимости от чьего-либо частного мнения или отдельного суждения;
• надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов или неудач...);
• достоверно - оцениваться должен реальный уровень владения навыками и компетенциями (насколько успешно человек справляется со своим делом);
• с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен;
• комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом;
• доступно - цели процедуры оценки и критерии оценки должны быть доступны не только узкому кругу специалистов, а понятны и самим оцениваемым.