Природа конфликтов в организации

          План:

     Введение.

1. Природа конфликтов в организации.
1. Сущность типы и причины конфликтов.
2. Структура деловых конфликтов.
3. Последствия конфликтов.
2. Управление конфликтной ситуацией.
1. Межличностные стили разрешения конфликтов.
2. Способы выхода из конфликтов.

    Заключение.

    Список литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

            В трудовом коллективе возникает множество конфликтов, как сpеди руководителей, руководителем и подчиненным, так и мeжду коллегами по работе. Изучение причин возникновения и протекания конфликтов между руководителями, выявление ценностных ориентаций руководителей и взаимосвязи влияния ценностных ориентаций с поведением в конфликтных ситуациях позволяет внести практические рекомендации по их предупреждению.

Типология конфликтов затруднена вследствие ряда обстоятельств. Во-первых, конфликты  относятся к числу социальных явлений, границы которых расплывчаты. Во-вторых, любой конфликт имеет  множество сторон, свойств, аспектов, что требует комплексного подхода  к его изучению. В-третьих, скрытость  подлинных источников и причин возникновения  конфликт, мотивов его участников, препятствует адекватному определению  типа конфликта. В-четвертых, при анализе  конфликтных ситуаций практически  неустранимы идеологические и ценностные ориентации.

Исследование взаимосвязи ценностных ориентаций со способом реагирования в конфликтных ситуациях даст возможность проследить, как зависит  стиль поведения от ценностных ориентаций. Определим ценностные ориентации как  осознанные представления субъекта о собственных ценностях, о ценном для него - то, что выявляется с  помощью любых вербальных методов, как социологических, так и психологических. При возникновении конфликтных  ситуаций руководитель ведет себя различным  образом. Выделяются такие стили  поведения: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление.

Проблема конфликтологии всегда будет занимать одно из центральных мест в анализе конфликтных ситуаций, поскольку это имеет теоретическое и практическое значение

 

 

 

 

1. Природа конфликтов в организации.

Как и множества других понятий, у конфликта имеется  множество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт- это отсутствие согласия между двумя  и более сторонами, которые могут  быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы  была принята её точка зрения или  цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его  с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и  что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в  организациях с эффективным управлением  некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может  мешать удовлетворению потребностей отдельной  личности и достижению целей организации  в целом. Например, человек, который  на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и  уважении и, возможно, уменьшит способность  группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку  зрения спорщика только для того, чтобы  избежать конфликта и всех, связанных  с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив  или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой  более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить  личные потребности в уважении и  власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку  обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может  быть функциональным и вести к  повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.

 

1. Сущность, типы и причины конфликтов.

 Конфликт — это  столкновение, он возникает там,  где сталкиваются разные желания,  различные альтернативы и принятие решения затруднено. Конфликты возникают и там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями.    Чем больше разброс критериев при принятии решений и возможных вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.

Типы конфликтов.

• Мотивационные конфликты. За последние годы о мотивации написано так много, что нет нужды еще раз говорить о том, что собой представляет пирамида потребностей по Маслоу, шкала мотивационных и гигиенических факторов по Херцбергу, не говоря уже о более сложных моделях. На первый взгляд в качестве мотива производственной деятельности и поведения в целом, как правило, недооцениваются психологические потребности. Наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация.

Применим в исследовании конфликтов подход, учитывающий эти человеческие потребности. Всегда ли ваша позиция в конфликте достаточно защищена? Постоянная «недогрузка» на производстве и соответственно низкий социальный статус могут явиться серьезными «нарушителями спокойствия». Чувство собственного достоинства — это альфа и омега, и все, что его ущемляет, пробуждает огромную энергию, нацеленную на конфликт. К тому же результату ведет и «перегрузка», которая должна получать признание, что не всегда возможно. В результате «перерабатывающему» еще и предъявляются претензии, чтобы обосновать то, что результат его труда отличается от ожидаемого.

• Конфликты коммуникаций. Тот, кто помнит раздел «Коммуникация. Каждый втроем», знает, что любая словесная или бессловесная информация, которую мы получаем, в первую очередь улавливается высокочувствительными мембранами нашего эмоционального восприятия («детское Я»), прежде чем она рассматривается под углом зрения возможного конфликта с усвоенными нормами («Можно ли так поступать?», «Поступают ли так?»), и только на завершающем этапе при интеллектуальном усилии анализируется собственно деловое содержание информации. Если этого усилия не последует из-за усталости или просто интеллектуальной слабости, то возникает эмоциональная реакция. Единственный тормоз — полученное воспитание, которое также может весьма своеобразно модифицировать реакцию на тех, кто ведет себя «не так».

Найдет ли участник конфликта  достаточно мужества, чтобы признать, что что-то вызывает у него нарастание негативной эмоциональной волны, что он, например, несмотря на собственное сопротивление, испытывает ревность, что он хочет взять реванш за унижение, испытанное несколько недель назад? Нет! Признает ли управляющий, что увеличение ставок в его подразделении или отделка его кабинета непосредственно связаны с его потребностью подтверждать собственную значимость (т. е. его «детское Я» нуждается в каждодневной подпитке). Разве кто-нибудь позволит себе сказать: «Мне в конечном счете все равно, будете ли Вы заставлять клиентов ждать в коридоре на дешевых креслах или толпиться перед окошечками, которых у наших конкурентов нет уже более пяти лет...» В этом случае совершенно ясно, что в первую очередь его волнуют совсем не клиенты.

Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решается на установление «обратных связей»  с руководителем, т. е. никто не обращает внимания шефа на его промахи. Аналогичная  ситуация возникает и тогда, когда  сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто  никогда не слышит слов признания, тот  становится неуверенным.

• Конфликты власти и безвластия. Можно по-разному видеть цели или ведущие к ним пути. Цели всегда находятся в будущем. Их полностью и до конца обосновать никогда не удается. Всегда есть элемент неопределенности. Ставя цели и создавая условия их реализации, мы уже изменяем будущее, пусть даже только в деталях. Руководителям это хорошо известно. Им знакомо чувство бессилия, когда противостоит имеющая большинство оппозиция. Постоянное стремление к новому и невозможность реализовать свои цели постепенно ломают человека.

Управление предприятием — это тоже политика, определяемая теми, кто принимает решения. Коллективное управление и система участия трудового коллектива в управлении производством кое-что видоизменили. Но принцип остался прежним. На предприятии те, кто не может добиться признания своей позиции, имеют гораздо меньше возможностей для того, чтобы придать вес своей оппозиции.                   Тем не менее существует масса возможностей — затормозить развитие, ставить палки в колеса. Конфликт - висит в воздухе. Чаще всего расплачивается за это производство.

• Внутриличностный конфликт. «Две души живут в моей груди...» Где бы ни жили души, о которых писал Гете, поэт видел, что конфликт может бушевать и внутри человека. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичным последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял  покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

 

• Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может  также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами  характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды  и цели таких людей отличаются в корне.

• Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать , чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.

  Между отдельной личностью  и группой может возникнуть  конфликт, если эта личность займет  позицию, отличающуюся от позиции  группы. Например, обсуждая на собрании  возможности увеличения объема  продаж, большинство будет считать,  что этого можно добиться путем  снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая  тактика приведет к уменьшению  прибыли и создаст мнение, что  их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя  этот человек, мнение которого  отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы  компании, его или ее все равно  можно рассматривать, как источник  конфликта, потому что он или  она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может  возникнуть на почве должностных  обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры  организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться  непопулярными в глазах  подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и,  возможно, снизить производительность труда.

• Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты (рис.1.).  Неформальные организации,  которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.