Принятие управленческих решений методом "мозговой атаки"

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………4

1. Теоретическая  часть………………………………………………………..5

     1.1 Принятие решений, как связующий  процесс в менеджменте………5

     1.2 Модели принятия решений…………………………………………...7

2. Практическая  часть……………………………………………………….15

      2.1 Анализ управленческой ситуации  и выявление проблемы…….…15

      2.2 Разработка процедуры проведения  «мозговой атаки»……………17

      2.3 Оценка комитетом по оценке  и принятие решения……………….21

3. Графическая  часть………………………………………………………...23

      3.1 Схема проведения «мозговой  атаки»………………………………24

Заключение…………………………………………………………………..25

Список  используемой литературы…………………………………………27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

     Эффективность менеджмента любой организации  в значительной степени определяется качеством принимаемых управленческих решений. Принятие решений для любого руководителя – постоянная ответственная  работа. Необходимость принимать  решения пронизывает все, что  делает руководитель любого уровня, формулируя цели организации и ее отдельных подразделений и добиваясь их достижения.

     Одними  из основных вопросов, которые волнуют  руководителей фирмы являются: насколько мы преуспели в достижении наших целей? И если мы недостаточно продвинулись к намеченным целям, то почему это произошло и какие коррективы следовало бы внести?

     Управленческое  решение — это выбор, который обязан сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, определенные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и с целью достижения целей организации).

     Сущность  метода «мозговой атаки» заключается  в разделении во времени нескольких последовательных, автономных этапов процесса решения проблемы в условиях коллективного взаимодействия. «Мозговая  атака» создает все условия для  реализации коллективного интеллекта, в результате чего возникающая интеллектуальная система становится чрезвычайно  мощной, существенно выше арифметической суммы ее отдельных интеллектуальных элементов.

     В последнее время широкое применение получил метод электронного «мозгового штурма», когда обсуждение высказываемых  идей идет через компьютерные терминалы. Исследования показывают, что использование  данного метода приводит к увеличению числа поступающих от каждого  члена группы предложений.

1. ТЕОРИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Принятие решений, как связующий процесс в менеджменте

     Решение – это выбор альтернативы.

     Управленческое  решение – это решение, принимаемое менеджером для достижения целей организации.

     Принятие  решений – это связующий процесс необходимый для выполнения любой управленческой функции, т.е. это составная часть любой управленческой функции.

     Управленческое  решение является продуктом труда  менеджера.

     Существует  несколько признаков, по которым  проводят управленческие решения:

       1.  По условиям, в которых принимаются  УР:

1. В обстановке определенности – менеджер уверен в результатах
2. В обстановке неопределенности (риска) – максимум, что может сделать менеджер – это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

2.  По сроку действия  последствий решений:

2.1. Долгосрочные (свыше 5 лет – имеют прогнозный характер)

2.2. Среднесрочные (от 1 года – 5 лет – отражаются в тактических планах)

2.3. Краткосрочные (до 1 года – отражаются в оперативных планах, а так же в устных и письменных приказах)

    3.  По частоте  принятия:

              3.1. одноразовые (случайные)

              3.2. повторяющиеся

       4.  По широте  обхвата:

              4.1. общие – касаются всех сотрудников  организации (начало и окончание  рабочего дня)

              4.2. специальные – касаются одного  подразделения или группы, работающих  в нем людей

       5.  Признак по  форме подготовки:

              5.1. единоличные

              5.2. коллективные

       6.  по способам принятия:

              6.1. интуитивные – это выбор сделанный на основании ощущения того, что он правилен.

              6.2. адаптационные – руководитель  использует знания о том, что  случилось в похожих ситуациях  ранее, чтобы спрогнозировать  результат альтернативных вариантов  выбора в данной ситуации

7.   Признак предопределенности:

             7.1. запрограммированные – это  решения, принимаемые в стандартных  регулярно повторяющихся ситуациях.

            7.2. незапрограммированные – это  решения, принимаемые в новых  или сложных ситуациях, требующие  индивидуального творческого подхода. 

8.  по степени влияния  на будущее организации:

           8.1. стратегические – определяют  основные пути развития организации

           8.2. тактические – определяют  конкретные способы продвижения  по этим путям

1.2 Модели принятия решений

     В процессе принятия УР менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы:

1. Что делать?
2. Как делать?
3. Кому поручить работу?
4. Для кого делать?
5. Где делать?
6. Что это дает?

     Этапы:

1. Постановка проблемы, состоит в ее обнаружении и оценке.

     Проблема – это ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

     Обнаружение проблемы – это осознание того, что возникли отклонения то первоначально установленных планов.

Источники обнаружения проблемы:

а) личный обзор и анализ информации руководителем

б) общественное мнение

в) мнение других менеджеров и подчиненных

г) мнение приглашенных консультантов по управлению

2) Выявление  ограничений и определение альтернатив

     Причины могут находиться вне организации, например: закон. А могут находиться внутри организации, например: ограниченность ресурсов. Такие ограничения сужают возможности принятия оптимального решения, поэтому руководитель прежде, чем выявлять альтернативу, должен выявить ограничения.

      3) принятие решений

           Дается оценка альтернатив и  выбирается альтернатива с наиболее  благоприятными последствиями.

      4) реализация решения

          Принимают меры для конкретизации  решений и доведения его до  исполнителей.

     5) контроль за исполнения решений

         Выявляются отклонения и вносятся  поправки, помогающие полностью  реализовать решения. 

Методы  принятия управленческих решений

     Все методы делятся на 3 группы:

- неформальные

- коллективные

- количественные

     Неформальные  - эти методы основываются на аналитических способностях руководителя. Руководитель выбирает решение путем творческого сравнения альтернатив. Базируется на опыте руководителя и его интуиции.

Преимущества:

     Оперативность – быстрое принятие решения

Недостатки:

Возможно  принятие ошибочных решений, из-за недостатка опыта или интуиция может подвести.

     Коллективные  методы – основным моментом  является формирование временного творческого коллектива. В его состав входят и руководители и исполнители.

Главные критерии формирования группы:

1. компетентность
2. оригинальность мышления
3. коммуникабельность
4. способность решать творческие задачи

 

Метод «мозговой атаки»

     Метод «мозговая атака», предложенный А.Осборном, - один из самых простых и универсальных. Его можно использовать для выдвижения и обсуждения творческих идей в небольших  группах при разрешении самых  различных по уровню сложности проблем. Особенно успешно он применяется  при выдвижении гипотез, т.е. там, где  требуется широкий перебор вариантов. Его сутью является совместное создание максимального количества новых  идей без их оценки или выбора, с  последующим принятием решения. Эффективность метода «мозговая  атака» во многом определяется соблюдением  ряда основных правил и рекомендаций.

Правила «мозговой атаки»:

     1. При формировании группы в нее не следует включать людей, связанных отношением «руководитель-подчиненный», или людей, пользующихся в коллективе высоким авторитетом.

     В процессе формирования группы следует  стремиться обеспечить примерно одинаковый социальный состав творческой группы, ее участники должны быть административно и юридически независимым друг от друга. Никто не может претендовать на особую роль или привилегию; преимущества не дает даже авторство самых блестящих идей. Если данное правило не выполнить, то многие члены группы могут вольно или невольно попасть под влияние лидеров. В результате у них пропадет раскованность, смелость, они будут выдвигать идеи с оглядкой на начальство или на авторитеты, что приведет к снижению эффективности обсуждения проблемы.

     2. Участники «мозговой атаки» должны стремиться к разрешению проблемы, а не демонстрировать свою эрудицию и квалификацию.

     Хотя  высокий профессионализм в своей  сфере деятельности и умение творчески  мыслить весьма важны, однако желательно, чтобы глубокое знакомство с проблемой имело минимальное число участников. В таком случае исключается давление со стороны узких специалистов на остальных и сохраняется свобода поиска. При несоблюдении данного правила коллективный процесс поиска решений может свестись либо к монологу эрудита, либо к праздной дискуссии (если эрудитов несколько).

     3. «Мозговая атака» требует полного раскрепощения мысли и свободы воображения.

     Как показывает практика, чем неожиданней  и необычней идея, тем больше оснований  рассчитывать на успех. «Мозговая атака» не терпит шаблонного мышления, поэтому  максимальное освобождение из плена  стереотипов, стандартов и традиций – важнейшее условие успешного  творческого поиска. Как бы ни была фантастична и невероятна идея, выдвинутая кем-либо из участников совещания, ее следует  приветствовать.

     4. Категорически запрещены любые критические замечания и промежуточные оценки.

     Только 3 человека из 100 в условиях, угрожающих их самолюбию и престижу, способны предложить что-то конструктивное, а  остальные перестают выдвигать  идеи, боясь попасть в неловкое положение.

     5. Нельзя допускать суждения, что данная проблема вообще неразрешима.