Основные элементы внутренней структуры организации. Понятие и принципы построения оргструктур. Требования к построению рациональных стр

http://www.inventech.ru/lib/management/management-0010/

2. Понятие и основные элементы организационной структуры

     В рамках структуры выделяют следующие элементы: звенья, ступени (уровни) управления; горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи.

     По  мнению Э. Е. Старобинского,  к звеньям управления относятся  структурные подразделения, а  также отдельные специалисты,  выполняющие соответствующие функции  управления либо часть их. Ступени управления характеризуют последовательность подчинения одних звеньев другим снизу доверху.

     Горизонтальные  связи имеют характер согласования  и являются, как правило, одноуровневыми.

     Вертикальные  связи – это связи подчинения. В рамках вертикальных связей, по мнению О. С. Виханского, А. И. Наумова, решаются проблемы власти и влияния. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, поэтому по их количеству можно судить о размере организации.

     В  отличие от вертикальных, горизонтальные связи, за исключением матричной департаментизации, обычно не формализуются: должностные инструкции не содержат описания, когда и как осуществлять связи с равными по статусу частями организации. Поэтому установление этих связей представляет особый интерес. Обычно горизонтальные связи имеют привязку ко времени, к событию или к людям.

     Наряду  с неформальными способами существует  ряд способов формализации горизонтальных  отношений. Это могут быть координаторы  для осуществления двусторонних контактов между подразделениями, заместители, курирующие группу подразделения одного уровня, или же координаторы – руководители проектов, программ, нацеленных на получение одного результата или продукта. В данном случае и тем, и другим даются права, превышающие уровень прав, которыми наделены подразделения, вступившие в горизонтальное взаимодействие. Но при этом они не наделяются административной властью линейных руководителей.

     Следующей  группой методов установления  горизонтальных связей является создание целевых групп и команд, состоящих из представителей разных частей организации и предназначенных для решения задач на стыке подразделений и проблем. Целевые группы чаще создаются на временной, а команды – на постоянной основе. Наиболее полное развитие горизонтальные отношения получают в рамках матричной департаментизации, когда создаётся формальная система двойного подчинения.

     Линейные  связи отражают движение управленческих  решений и информации между  линейными руководителями – лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и её структурных подразделений. Линейные связи могут быть определены как линейные полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчинённому и предоставляющие начальнику узаконенную власть. Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления организацией, или скалярную цепь.

     Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

     М.  Х. Месконом, М. Альбертом, Ф. Хедоури функциональные связи определены как аппаратные или штабные полномочия (ограниченное право использования ресурсов), включающие рекомендательные, обязательного согласования, параллельные и функциональные полномочия. Природа функциональных связей – совещательная, посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации. Функциональные связи обычно ограничены ответом на вопрос «как», иногда – на вопрос «когда» и реже – на вопросы «где» или «кто».

     Функциональные  связи отличаются от функциональных прав. Функциональные права – это власть, которую индивид или отдел может иметь как результат специфики своей работы.

3. Факторы, влияющие на выбор оргструктуры

     Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы (рис. 1):

Рис. 2. Факторы, определяющие выбор организационной структуры

     Организационная  структура должна соответствовать  размеру организации и не быть  более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

     Дальнейший  рост организации может вызывать  возникновение новых уровней  в управленческой иерархии. В  результате могут быть применены  такие организационные структуры,  как дивизиональная или же  структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

     Географическое  размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы,  приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

     Влияние технологии  на организационную структуру  проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

     Организационная  структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации.         

     Высококвалифицированные  работники, а также работники,  труд которых имеет творческую  направленность, предпочитают структуры,  дающие им больше свободы и  самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые  и традиционные организационные структуры.

     Динамизм внешней  среды является очень сильным  фактором, определяющим выбор организационной  структуры. Если внешняя среда  стабильна, в ней наблюдаются  незначительные изменения, то  организация может с успехом  применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующих больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

     Стратегия  оказывает заметное влияние на  выбор организационной структуры.  Совсем не обязательно менять  структуру каждый раз, когда  организация переходит к реализации  новой стратегии. Однако совершенно  обязательно установить то, насколько  существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

4. Порядок и принципы построения оргструктур

     Цель организационной структуры состоит и том, чтобы решить стоящие перед организацией задачи, поэтому проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации, а ее структура - обеспечивать реализацию стратегии организации. Кроме того, проектирование должно учитывать ситуацию, в которой находится организация и которая складывается из факторов внешней среды, технологий организации и ее размера. Анализ этих факторов возможен на самых высоких уровнях управления, поэтому последовательность разработки организационной структуры имеет направление сверху вниз.

     Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие блоки, затем поставить конкретные задачи. В итоге последовательность действий при проектировании организационной структуры следующая [76].

1. Деление организации на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям ее деятельности по реализации стратегии. Формирование подразделений, занимающихся производством (цехов, участков, филиалов) и управленческими функциями (отделов служб и т.п.).
2. Установление соподчиненности руководителей различных подразделений, при необходимости дальнейшее их деление на более мелкие организационные подразделения.
3. Установление должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций. Закрепление их выполнения за конкретными лицами.

     Появившаяся в итоге разработки организационная структура является застывшей формой.

     В зависимости от стадии развития компании (становление, развитие, стабилизация, кризис) требуются разные подходы к построению организационной структуры. Особенно важно контролировать ситуацию на этапе перехода от одной стадии к другой и на этапе активного роста и развития компании.

     Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «провисание», устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления.

     Построение организационной структуры включает следующие этапы:

1. Анализ функционирования компании (вид деятельности, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, прибыльность, система управления);
2. Оценка существующей системы распределения функций:
0. анализ штатного расписания и принципа выделения структурных подразделений;
1. анализ основных функций, полномочий и показателей эффективности работы руководителей высшего и среднего звена;
2. анализ основных функций, задач и показателей эффективности работы структурных подразделений и исполнителей (по должностям);
3. выявление отклонений в распределении функций и подчиненности

Выработка рекомендаций по оптимизации численности персонала;

Построение  организационной структуры;

Разработка  плана внедрения организационной  структуры и изменений в работе персонала;

Проведение  для персонала информационных мероприятий.

В результате работы наших консультантов Вы получите:

1. Отчет с анализом административно-функциональной системы компании, обозначением проблемных мест и рекомендациями по корректировке, рекомендациями по оптимизации численности персонала.
2. Проекты регламентирующей документации:
0. Положение об организационной структуре;
1. Положения о подразделениях;
2. Должностные инструкции

Информирование  и обучение сотрудников эффективной  работе в новых условиях. http://askconsulting.ru/?section=133

     Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. В разных литературных источниках даются различные перечни принципов формирования структуры управления. Наиболее полный их перечень синтезирован на основе исследований М. Разу, Ю. Якутина, А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина[126, с. 112; 99, с. 73]:

1. принцип единства распорядительства и персональной ответственности исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;
2. соответствие звеньев управления функциям управления;
3. принцип четкого функционального разграничения — каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подразделений;
4. принцип установления точных границ между линейным и функциональным руководством. Линейное руководство — управление производством, функциональное - помощь линейному руководству;
5. принцип распространенности контроля, т.е. правильное определение нормы управляемости;
6. принцип минимизации ступеней управления: чем меньше ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений, а следовательно, эффективнее будет работа предприятия в целом;
7. сосредоточение на каждой ступени всех необходимых функций управления;
8. принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;