Организационная структура менеджмента

Организационную структуру менеджмента можно  определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающая выполнение необходимых функций управления для достижения целей фирмы.

  Условия для формирования организационной структуры менеджмента:

   1)Цели и задачи;

 2)Производственные и управленчес функции организации

   3)Факторы внутренней среды(внутренние  переменные)

   4)Факторы внешней среды.

  Общие характеристики организационной структуры:

   1)структура организации обеспечивает координацию всех функций менеджмента

   2)структура организации определяет права и обязанности на всех управленческих уровнях.

   3)структура, принятая в данной  конкретной фирме, определяет  поведение ее сотрудников(стиль  менеджмента и эффективность труда сотрудников)

   4) Организацион структура определяет  эффективность деятельности фирмы,  ее выживания и процветание(успех  фирмы)

Общая классификац и  виды организацион структур менеджмента

*Формальная структура – структура, выбранная и установленная менеджером высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределений полномочй, правовых форм и т.д.

*Неформальная структура - возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, целей и т.д. Неформальная структура отражает межличностные отношения в рамках формальной структуры.

 Так же подраздел на механистические и органические.

В основе такого делен лежат соотношения внутренних компонент организационной структуры, определяющие сущность ее построения.

  *Сложность  – означает степень дифференциации (т.е. разделения)видов управленческой деятельности, в том числе функции управления(разделения по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем сложнее структура.

  *Формализация  – определяется степенью однотипности (унификации) управленческих правил и процедур. Чем больше установлено правил и процедур, тем сложнее структура.

  *Степень  централизации и децентрализации  управления в структуре. Зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются решения:

      1)Централизованное- верхние уровни  менеджмента

        2)Децентрализованное- средние и  нижние уровни менеджмента

Проектирование  и совершенствование  организационной  структуры.

Основные  факторы влияющ на выбор организационной структуры:

*Внутренние факторы: сложность, формализация, централизация, объем управления, нормы управляемости(сфера контроля).

*Общие(внешние)факторы:  стратегия фирмы, вид продукта(вид  технологии производства продукта), внешняя среда, размер и сущность организации(изменчивая, стабильная).

*Специальные  факторы:

  а)власть  и контроль(забота менеджеров  об интересах своих отделов,  фактор власти в высших эшелонах)- «идеальна та структура, в которой  власть легче поддерживать»

  б)компьютеризация информационного процесса(использование технологий является неотъемлемой частью адаптивных структур)

    Основные направления совершенствования структур:

I.Главные рычаги совершенствования структур:НТП и конкуренция;

II.Формы и методы совершенствования(изменения):

    1)совершенствование структур за  счет внутренних резервов

    2)замена структур механистических  на адаптивные

    3)интегрирование(создание) различных  форм адаптивных структур внутри  механистической структуры.

    4)создание конгломератов структуры

    5)формирование структур будущего(модульное  и атомистические организации)

Этапы организационн проектироваия (проектирования структур):

*Осуществление  деления организации по горизонталям  в соответствии с важнейшими направлениями деятельности организации. На этом этапе принимается решение какие виды деятельности должны выполняться линейными и штабными подразделениями.

*Определение  и установление соотношения полномочий  различных должностей. Устанавливается  цель команд и производится  специализации управления, чтобы избежать перегрузки руководства(линейных руководителей)

*Определяются  должностные обязанности как  совокупность задач и функций,  их выполнение поручается конкретным  лицам. При необходимости разрабатывают  конкретные задачи непосредственно исполнители, которые несут ответственность за их удовлетворительное выполнение 
 
 

 Механистические(бюрократические) структуры:

Основные  характеристики рациональной бюрократии:

 1)Четкое разделение труда, что приводит к формированию высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

 2)Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

 3)Наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скординированность различных задач.

 4)Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

 5)Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Недостатки  рациональной бюрократии:

   1)Преувеличение значимости стандартизированных  правил, процедур и норм для  обеспечения выполнения сотрудниками  своих задач, а также для  взаимодействия с клиентами и общественностью.

   2)Организация утрачивает гибкость  так как все возникающие проблемы  решаются по прецеденту, исходя  из существующих правил, процедур  и норм, что приводит к сокращению  новых альтернатив развития.

   3)Замечания по неадекватности обслуживания производятся ссылками на инструкции. Бюрократ защищен своей организацией и не может быть наказан.

   4)Отсутствие способности спонтанно,  по новому, реагировать на окружающие изменения условий, когда это крайне необходимо для эффективной деятельности организации(для адаптации организации)

   5)Утрата способности порождать  и вводить новые элементы(технологии) в деятельность организации.

   Функциональная организационная структура:

 Функциональную организационную структуру часто называют традиционной или классической, т.к. она была первой структурой, изучаемой и разрабатываемой в менеджменте. Функциональная организационная структура и сейчас широко используется в организациях среднего размера.

  Основная идея такой организационной структуры состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

  Преимущества:

   *стимулирует деловую и профессиональную  специализацию.

   *уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях.

  Недостатки:

   *отделы могут быть более заинтересованы  в реализации цели и задач  самих подразделений, чем общих  целей организации. Увеличивается  возможность конфликтов между  функциональными областями.

   *цепь команд в большой организации  от руководителя до непосредственного  исполнителя становится слишком  длинной, а управление не оперативным.

   Дивизиональные организационные структуры.

  Для  решения новых проблем, обусловленными  размерами фирмы, диверсификацией их деятельности, технологиями и изменениями условий внешней среды, были разработаны дивизиональные структуры.

  В  дивизиональных структурах деление  организации на элементы и  структурные подразделения стало  проводится по видам товаров и услуг, группам покупателей или по географическим регионам.

  Типы дивизиональных структур:

   *Продуктовая структура

       Преимущества:

 1)успешный контроль затрат и соблюдение график отгрузок

 2)фирма с такой структурой способна быстрее, чем фирма с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии покупательского спроса.

 3)улучшение координации работ.

         Недостатки:

 1)увеличение затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ.

   *структура, ориентированная на покупателя

 Направлена на определенные целевые группы. Остальное аналогично продуктовой структуре

   *Региональная структура.

  Для фирм охватывающих большие географические зоны. Остальное аналогично продуктовой структуре и структуре, направленной на покупателя. 

    Организационные структуры фирм, действующих на международных  рынках.

  Три основных фактора  выбора:

   а)побудить организацию действовать  в основном на национальном  рынке, использовать возможности  своего роста за счет экспорта.

   б)наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов для координации деловой активности на международном уровне.

   в)координировать деятельность зарубежных  филиалов и отделениях фирмы во многих странах, сохраняя при этом собственное лицо и др. 
 
 
 
 

  Линейные и линейно-штабные организационн стр-ры

  Линейные  и линейно-штабные организационные  структуры имеют иерархию, при  которой её элементы находятся  на прямой линии подчинения. Существует 2 разновидности линейных структур:

   1)Плоская-имеет мало уровней управления и рассчитана на большое число рабочих, подчиненных одному руководителю.

   2)Многоуровневая-имеет низкую норму управляемости.

  Плоская  структура более проста в реализации, но эффективность труда выше  при многоуровневой структуре.

  Линейная  организационная структура эффективна  для небольшой фирмы. С ростом  фирмы возникает необходимость  в привлечении специалистов и  экспертов. В этом случае линейная  организационная структура преобразуется в линейно-штабную организационную структуру. Необходимость в этой структуре возникает из-за увеличения функциональных способностей организации.

  Адаптивные организационные  структуры.

       Общая характеристика адаптивных  структур.

  Чтобы  организации смогли реагировать  на изменения окружающей среды и внедрять новые технологии, были разработаны адаптивные организационные структуры. 2-е основные: *проектные